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家族企業(yè)繼承

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家族企業(yè)繼承

摘要:在世界各國企業(yè)的發(fā)展史中,家族企業(yè)始終占據(jù)著一席之地。有關(guān)家族企業(yè)的繼承問題一直是管理學(xué)界討論的話題。如何處理好家族企業(yè)的繼承問題將直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。本文力圖通過對中外家族企業(yè)繼承問題的比較研究,探索出適合中國家族企業(yè)的解決方案。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)繼承問題

一、引言

1.何謂家族企業(yè)

家族企業(yè)是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業(yè)的定義,目前仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。錢德勒曾在《看不見的手》一書中對家族企業(yè)下了如下的定義:“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面”。錢德勒的這個(gè)定義很看重家族成員對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制,然而隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,家族企業(yè)的外延較那時(shí)又得到了一些擴(kuò)展。

為此,本文中筆者采用了中國學(xué)者潘必勝對家族企業(yè)的界定。他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán),并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí),這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。并且根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度,主要從家族對企業(yè)的兩權(quán)——所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的掌控程度將家族企業(yè)分為三種類型:所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全為一個(gè)家族所掌握;掌握著不完全的所有權(quán),卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán);掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。鑒于目前活躍在市場上的國內(nèi)家族企業(yè)所面臨的特殊情況,在談到中國家族企業(yè)時(shí)關(guān)注的主要是前兩種類型。

2.家族企業(yè)繼承問題的重要性

根據(jù)國外有關(guān)家族企業(yè)史的研究發(fā)現(xiàn),在所有把財(cái)富轉(zhuǎn)移給下一代的家族企業(yè)當(dāng)中,至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié),只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。家族企業(yè)的壽命一般為20年左右。另據(jù)麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明:只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族企業(yè)的繼承問題是除了企業(yè)日常的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)外最應(yīng)引起企業(yè)家關(guān)注的問題。而繼承問題本身的特殊性和敏感性,如對繼承人的培養(yǎng)決不是一天兩天一蹴而就的,如由繼承問題引發(fā)的一系列利益之爭,由此引發(fā)的對親緣血緣的拷問等等。可以說,對于毫無準(zhǔn)備的企業(yè)來說,繼承問題更像是一顆隨時(shí)可以引爆的炸彈。繼承問題處理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,甚至是生死存亡。

與此同時(shí),家族企業(yè)的繼承問題在現(xiàn)在看來顯得尤其緊迫。早在1997年,當(dāng)時(shí)的安達(dá)信公司與MassMutual公司曾聯(lián)合進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明,2002年年底,光是美國就有43%的家族控制企業(yè)要更換領(lǐng)導(dǎo)人。而在中國,第一代的民營企業(yè)家大多在七十年代末以后才慢慢開始創(chuàng)業(yè),假如他們當(dāng)時(shí)的年齡是30歲,那么經(jīng)過了這20多年的辛勤奮斗,大多數(shù)人都要面臨企業(yè)的繼承問題。同時(shí),一些非正常因素,如意外的發(fā)生等,更是直接將繼承問題擺到了面前。

因此,不能將繼承問題僅僅看成是企業(yè)的一項(xiàng)危機(jī)管理,而要將繼承問題列入企業(yè)的戰(zhàn)略中。作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識地重視好這個(gè)問題。

二、國外家族企業(yè)的繼承概況

1.歐美家族企業(yè)繼承特點(diǎn)

歐美國家的資本市場和職業(yè)經(jīng)理人市場形成較早,相對比較成熟。尤其20世紀(jì)20年代以來的工商企業(yè)革命,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的觀念非常深入人心,許多家族企業(yè)選擇了現(xiàn)代企業(yè)制度,采用了現(xiàn)代的企業(yè)文化制度。在企業(yè)繼承上,原則上都是采取組織式繼承,即把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)移交給同企業(yè)所有者并無血緣關(guān)系的專門經(jīng)營者,從而從經(jīng)營權(quán)流動(dòng)的側(cè)面保證了專門經(jīng)營型企業(yè)經(jīng)營體制的延續(xù)。這為許多來自家族外的職業(yè)經(jīng)理人提供了成為企業(yè)領(lǐng)袖的機(jī)會。盡管如此,家族企業(yè)的家族特性,仍使得家族企業(yè)在制定繼承人計(jì)劃時(shí)首先考慮的是家族成員。根據(jù)《美國家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》的描述,那些已選定了接班人的家族企業(yè)中,84.5%選擇的是40歲左右受過大學(xué)教育的家族成員。而一些歷史(教學(xué)案例,試卷,課件,教案)悠久的家族企業(yè)在對待企業(yè)的繼承問題上處理很是獨(dú)到。如為了平息子女之間的爭奪,瑞典宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德把公司資產(chǎn)拆成了三份,確保子女無法動(dòng)搖公司的根基。意大利經(jīng)營高級男裝的杰尼亞家族則干脆把整個(gè)生意變成了兩代人的合資公司,共同承擔(dān)經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)??偟亩裕鞣絿宜袡?quán)與經(jīng)營權(quán)分離的觀念以及重視制度和效益的企業(yè)理念使得企業(yè)的傳承比較平穩(wěn),并且相對完善的資本和職業(yè)經(jīng)理人市場也為解決企業(yè)接班人的問題提供了更多的選擇。

其次,現(xiàn)代企業(yè)制度思想日益深入使很多家族放棄了許多根深蒂固的傳統(tǒng),譬如說要將經(jīng)營棒交給長子,讓其他子女擁有股權(quán)。這種改變使得許多女性繼承人獲得了企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,在被調(diào)查的3.5萬家家族企業(yè)中,約四分之一的小型家族企業(yè)考慮由女兒接棒,而不是兒子。

盡管歐美家族企業(yè)在一些方面非常相似,但較美國企業(yè)而言,歐洲的家族企業(yè)更趨于傳統(tǒng)。這可能與歐洲國家的封建制存續(xù)時(shí)間較長有關(guān)。瑞士國際管理發(fā)展學(xué)院研究家族企業(yè)的喬西姆.施瓦茲教授曾指出,歐洲家族企業(yè)前行的動(dòng)力來自根深蒂固對企業(yè)控制的欲望。如果在增長與控制二者中選擇一項(xiàng)的話,許多家族企業(yè)寧愿放棄增長機(jī)會,也不愿意將控制權(quán)拱手讓出。歐洲家族企業(yè)甚至擁有自己的組織——LesHenokiens,只有那些仍由創(chuàng)始者家族成員控制的企業(yè)(歷史(教學(xué)案例,試卷,課件,教案)至少達(dá)200年)才有資格加入。成員經(jīng)常互相交流、研討戰(zhàn)略,他們甚至彼此交換繼任者,以便使家族衣缽傳者能獲得本家族以外的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。并且在家族成員對企業(yè)的占股比率上要比美國的高出一些,有些甚至達(dá)到70%以上。但是在缺乏合適繼承人的時(shí)候,全盤出售自己所持股份,把企業(yè)賣出去;或是通過股份減持使家族成為普通股東,與其他股東一樣,需要通過投票或競爭才能入主企業(yè)的董事會;或是雖持有較大股份,但是管理權(quán)交由其他人來行使。所有這些淡化家族制的做法仍會被采用。

2.日韓家族企業(yè)的繼承特點(diǎn)

日本和韓國同屬東亞的儒家文化圈,然而在家族企業(yè)的繼承問題上卻有著一些顯著的差別。在東南亞,日本的家族企業(yè)比較早地突破了狹隘的家族觀,接受了西方的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的觀念,在企業(yè)中廣泛接納了非家族成員從事企業(yè)的經(jīng)營管理。家族企業(yè)的社會化程度較高,家族企業(yè)的家族股權(quán)比例日趨縮小。在家族企業(yè)的繼承問題上,日本人注重的不是傳統(tǒng)意義上的傳宗接代,而是作為生活共同體和經(jīng)營體的家的長盛久興。日本的家以家業(yè)為中心、以家名為象征,家的延續(xù)不局限與血緣的延續(xù),更注重的是家業(yè)的延續(xù)(郭躍進(jìn),2003)。而這種特有的不同于一般儒家家文化的家理論跟戰(zhàn)后美國在日本實(shí)行的解散財(cái)閥等改革措施是分不開的,也使得日本企業(yè),如豐田汽車公司,在經(jīng)營權(quán)繼承人的選擇上很有選用外人的魄力。

與日本相比,韓國在家族企業(yè)的繼承問題上經(jīng)歷了不同的階段。首先,所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度集中,由創(chuàng)辦者一人決策。由于受儒家思想的影響比較大,韓國家族企業(yè)的家長制比較嚴(yán)重。企業(yè)的重大決策都有家族中的家長一般也是企業(yè)的創(chuàng)辦者一人作出,家族中其他成員作出的決策也須征詢家長的意見或征得家長的同意。企業(yè)繼任者的經(jīng)營壓力很大。在經(jīng)營權(quán)繼承方式上基本上是子承父業(yè)的世襲制,長幼有序,一般由長子繼承。金融危機(jī)過后,韓國政府實(shí)施了一系列新的經(jīng)濟(jì)政策。開放公司產(chǎn)權(quán)市場,引進(jìn)非家族成員的優(yōu)秀管理人才,建立外部董事制度。家族企業(yè)的社會化程度大大增強(qiáng),企業(yè)不再是一個(gè)人的企業(yè),也不再是一個(gè)家的企業(yè),外部的監(jiān)督制度和對中小股東利益的保護(hù)令家族企業(yè)漸漸擺脫了原有的傳統(tǒng)觀念,很多企業(yè)開始接受西方的兩權(quán)分離說?,F(xiàn)代集團(tuán)的會長鄭侗辰就曾說:“不管是誰,只要有能力,就把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給他。”而在企業(yè)的所有權(quán)上,韓國企業(yè)往往通過交叉持股的方式牢牢控制著企業(yè)。

三、國外家族企業(yè)繼承經(jīng)驗(yàn)對我國的啟示

首先要聲明,企業(yè)發(fā)展階段和所處制度環(huán)境的不同將直接導(dǎo)致繼承問題的差異。在上面的論述中我們已經(jīng)看到了這種差異。而以上的論述筆者更多的是從所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的角度考慮企業(yè)的繼承問題。并且在家族企業(yè)漸漸實(shí)行兩權(quán)分離,家族成員基本不掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時(shí)結(jié)束討論。這樣做是由中國家族企業(yè)所處的階段以及筆者在引言中所關(guān)注的前兩種家族企業(yè)形式?jīng)Q定的。

從國外家族企業(yè)的發(fā)展看,它們有兩個(gè)明顯的特征:一是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)日漸分離:二是社會化程度越來越高。這兩者造成的結(jié)果是家族制的淡化,家族外部成員越來越多地參與企業(yè)的經(jīng)營,握有企業(yè)的股票。這樣在家族企業(yè)繼承人的問題上,不會止步于對血緣的刻意追求,即使對那些家文化濃郁的國家,也將考慮的重心放到了對家族基業(yè)的繼承上,企業(yè)成了社會的企業(yè),尤其對那些經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)發(fā)展到一定程度的企業(yè)。這些企業(yè)在處理繼承人問題上已經(jīng)形成了一套規(guī)范的制度,制定了可行的繼任計(jì)劃,從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力的順利交接。而我國很多才發(fā)展起來的民營企業(yè),成立時(shí)間比較短,不少正處在第一代向第二代的交接期。因而面臨的問題很突出。

首先,目前中國的家族企業(yè)以中小型為主,總體上與發(fā)達(dá)國家相比社會化程度很低。同時(shí),受傳統(tǒng)儒家文化思想的影響,強(qiáng)調(diào)血緣與繼承家業(yè)的關(guān)系。“子承父業(yè)”是個(gè)自然的選擇。然而,如同過去帝王選儲君一樣,“子承父業(yè)”在今天仍面臨著諸多問題。最簡單的一個(gè)問題是中國的計(jì)劃生育令一些企業(yè)家只有一個(gè)孩子。這就涉及到對指定唯一繼承人的經(jīng)營才能和興趣的培養(yǎng)以及女性在家族企業(yè)中的繼承地位,必要時(shí)還要涉及外部經(jīng)理人的引進(jìn)。首先對繼承人能力的培養(yǎng)可以借鑒美歐等西方國家的企業(yè)繼承人輔導(dǎo)機(jī)制。為繼承人聘請一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員、公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì),協(xié)助培養(yǎng)企業(yè)繼承人。當(dāng)意外發(fā)生時(shí),繼承人在他們的輔佐下,自然不會亂了陣腳,從而降低了企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)人突然更替而造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?,F(xiàn)在中國已經(jīng)出現(xiàn)了專門針對企業(yè)繼任者的培訓(xùn)機(jī)構(gòu),教授他們有關(guān)企業(yè)經(jīng)營和管理的知識和才能。其次,有關(guān)女性接班的問題。女性擅長團(tuán)隊(duì)工作和溝通。家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模這種能力顯得很重要。在對西方國家的調(diào)查中,一些小型企業(yè)就表示樂意選用女性接班人。而目前,盡管鮮有選用女兒繼任企業(yè)的案例,但隨著女性受教育程度的加深和管理能力的培養(yǎng),尤其在獨(dú)生女的家庭將會首先嘗試。其次,在存在多個(gè)繼承人時(shí)如何分配繼承權(quán)。這種情形其實(shí)由來已久。在實(shí)際中很多企業(yè)都處理得很好。常見的做法如希望集團(tuán)的劉氏兄弟的分家,以及對股份的分配。這與西方國家的做法類似。但由于我國家族企業(yè)中能夠上市的仍占少數(shù),股權(quán)的分配很難實(shí)現(xiàn)。而家族企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)一致性使得其他繼承者選擇繼續(xù)留在企業(yè),參與企業(yè)的利潤分配。而另一部分不滿的人會選擇離開家族,造成分家。但家族的蔭庇仍會起著作用。在這個(gè)過程中,由于中國的情形跟日本和韓國都不同。日本和韓國都講究長子繼承制,尤其是日本,家族的大部分財(cái)產(chǎn),包括企業(yè)都由長子繼承,次子受傳統(tǒng)觀念的影響一般會離家去發(fā)展,因而兄弟之爭的情況很少發(fā)生。而在中國受傳統(tǒng)的“諸子均分制”的思想,強(qiáng)調(diào)“公平”和“均有”,只要是兒子甚至女婿都可獲得部分家產(chǎn)繼承。因而對那些沒有繼承最高權(quán)位的承繼者要采取一些安撫性的輔助措施,平衡協(xié)調(diào)各方的關(guān)系,防止發(fā)生“父子反目,兄弟成仇”的悲劇。而要處理好這些關(guān)系關(guān)鍵要加強(qiáng)彼此間的對話和溝通。有時(shí)還需要局外人的參與。德魯克就認(rèn)為可以將企業(yè)管理的繼承問題,交給一個(gè)即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決,以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導(dǎo)致分裂的后果。而這個(gè)觀點(diǎn)其實(shí)與我國傳統(tǒng)的做法是相似的。

其次,從國外的經(jīng)驗(yàn)看,在企業(yè)傳承中,制度和文化的作用很大。我國的很多家族企業(yè)仍是建立在個(gè)人感情上,信賴機(jī)制源于家族成員間的血緣親緣紐帶,實(shí)行更多的是“人治”,缺乏一套制度化的體系,將繼承人問題通過一套“繼承人計(jì)劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)”計(jì)劃實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、培養(yǎng)和更替。與此同時(shí),強(qiáng)調(diào)“家”的作用,推崇家長制。首先,“家”在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了很大的作用,并且在中國這樣一個(gè)“家天下”的傳統(tǒng)背景下,“家”對于家族成員的聚集力和吸引力將繼續(xù)存在下去。但過于講究“家”,就會只關(guān)注“小家”,不顧“大家”,排拒外人,而這對于一個(gè)穩(wěn)步發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)來說是有害無益的。為此,在企業(yè)文化的創(chuàng)建上應(yīng)向日本的家族企業(yè)學(xué)習(xí),應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)相對開放的企業(yè)文化,使企業(yè)中的家族成員感受到家族的榮耀,又令家族外部的職員感受到企業(yè)對他們的培養(yǎng)和重視,并最終帶給社會更大的財(cái)富。只有從制度和文化著手,中國的家族企業(yè)才能真正擺脫血緣的禁錮,重新認(rèn)識家族企業(yè)的“家族性”。家族企業(yè)的繼承問題才能得到根本的解決。

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