家族企業(yè)模式管理

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[摘要]家族企業(yè)的興起和蓬勃發(fā)展使人們對家族企業(yè)的研究提到議事日程。家族企業(yè)管理模式與其他類型相比既有優(yōu)勢又有不足，本文闡述了家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢，并對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出了一些對策建議。

[關鍵詞]家族企業(yè)管理模式優(yōu)劣勢分析企業(yè)發(fā)展

家族企業(yè)是指以血緣關系為基礎、以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為基本手段、以親情第一為首要原則的經(jīng)濟組織。據(jù)調查，在當今世界上，家族企業(yè)是最普遍的最主要的企業(yè)組織形式之一。在中國內地民營企業(yè)已突破200萬戶，其中，80%以上是由家族企業(yè)所有或經(jīng)營管理。家族企業(yè)不僅在數(shù)量上占民營企業(yè)的絕大多數(shù)，而且在地位和作用上也極為重要，成為一支龐大的生力軍。

一、家族企業(yè)管理模式的優(yōu)劣勢分析

1.家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。

(1)能迅速完成原始積累。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網(wǎng)絡資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業(yè)內部形成較強的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。

(2)具有集權式的組織模式的優(yōu)勢。家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權與經(jīng)營權合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強的經(jīng)營靈活性和較高的風險抵御能力。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。

(3)“家長”的示范效應明顯。創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆·沃爾頓的節(jié)儉作風給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。

2.家族企業(yè)管理模式的劣勢。

(1)任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來人員很難進入企業(yè)的核心領導層。這樣就使得企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。

(2)集權式組織結構容易導致缺乏科學的決策。許多企業(yè)在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務項目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個人的經(jīng)驗開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后,往往容易自以為是,剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見于不顧,做出草率決定,致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。

(3)制度對于家族成員可能形同虛設。家族企業(yè)由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜,甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內部管理留下了隱患。

(4)容易導致多頭領導。家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關聯(lián)管理者的管理權威、政令多出等管理難題。

(5)資金籌集機制過于封閉和狹窄。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來源于業(yè)主家庭或家族，就會大大限制企業(yè)的規(guī)模擴大和繼續(xù)擴展。

二、實現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的對策建議

1.企業(yè)制度的完善——實行股份制。股份制克服了獨資和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；同時，公司的經(jīng)營狀況也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)分離，擴大了公司的融資能力，并且使公司的所有權和經(jīng)營權易于分離，從而克服了僅憑創(chuàng)業(yè)者的能力和素質做決策的弊端。例如,北京華通投資管理集團的劉建增、劉建寶兄弟在認識到血緣、情緣、鄉(xiāng)緣、人緣因素只適用于創(chuàng)業(yè)初期小規(guī)模生產(chǎn)時，在2000年毅然排除困難搞股份制，他們兄弟各拿出占原總股份20%的股份，價值1200多萬元，分為88股進行股權轉讓。轉讓給行業(yè)專家57%，社會知名人士20%，企業(yè)中層管理人員和技術骨干23%。之后，根據(jù)公司法的規(guī)定，設立了股東會、董事會（吸收兩個非家族成員進入）、監(jiān)事會（全部由非家族成員組成）和經(jīng)理層組成的法人治理結構。這樣做的好處:一是規(guī)范了管理機制，各項重大決策由哥倆商量辦，變?yōu)楣蓶|會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理分工明確，各負其責，有效制衡的法人治理結構，保證決策的科學性、正確性。二是促進企業(yè)管理科學化。完善了制度，做到了制度管理，按崗定人，獎罰分明。通過考評，形成一種自我激勵、催人奮進的成長氣氛，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，使企業(yè)增強了競爭力、創(chuàng)新力和凝聚力。

2.要注重企業(yè)繼承人的選拔和培養(yǎng)。中國家族企業(yè)選擇繼承人一般以血緣關系確定，以直系血親為主，旁系血親為輔。一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營者久經(jīng)風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。例如王安電腦的悲劇。國外家族企業(yè)在傳承問題上的一些經(jīng)驗對我國家族企業(yè)具有借鑒意義。國外一些家族企業(yè)的財產(chǎn)繼承人對上一輩的“家當”熟視無睹，缺乏熱情，他們熱衷的是開創(chuàng)自己的事業(yè)，他們追求自由，崇尚個性，相信自我。比如摩托羅拉公司的邁克爾·高爾文對他祖父創(chuàng)辦這家世界著名的大公司興趣索然,他現(xiàn)在是華盛頓的一位風險投資家。在中國,在家族企業(yè)傳承問題上,要堅持“單親未必壞事”的原則,有效避免“逆向選擇”現(xiàn)象;要克服傳統(tǒng)思想的束縛，突破家業(yè)不外傳的局限，在極力培養(yǎng)家族成員接班人的同時,放眼家族之外,拓寬繼承視野,適當引進家族外部人才。在家族內挑選繼承人時,要解決傳承矛盾的協(xié)調機制,及早制定家族企業(yè)的傳承計劃,確保家族和諧以及企業(yè)傳給后代的持續(xù)性。

3.要從經(jīng)驗管理走向科學管理。企業(yè)管理歷經(jīng)三個階段：經(jīng)驗管理，科學管理，文化管理。當企業(yè)規(guī)模較小時，所有者又親自管理的情況下，人治有其優(yōu)越性。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的素質，整個企業(yè)面對的宏觀及微觀環(huán)境發(fā)生變化，管理仍然以人治為主必然遭遇挫折。作為企業(yè)的領導者，如果沒有弄清楚自己的價值觀念和終極目標，也可能領導下屬做企業(yè)，但是在從事某項事業(yè)時，賦予該事業(yè)價值的大小，往往決定所從事的事業(yè)最終能夠達到的水平。賦予事業(yè)的價值越大，事業(yè)就做得越大。例如家族企業(yè)風云公司的總經(jīng)理從塑造企業(yè)的價值觀為本，對風云公司進行改造，公司的發(fā)展提升到一個新的階段，由原來的下屬一家企業(yè)發(fā)展到2003年的8家，規(guī)模、效益和管理都有明顯的提高。

4.要重視企業(yè)文化建設。海爾副總裁曾經(jīng)介紹說，張瑞敏只做兩件事:一是組織結構，二是企業(yè)文化，而且認為企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。海爾的擴張主要是一種文化的擴張。收購一個企業(yè)不帶一分錢,只派一個總經(jīng)理,一個會計師，一套海爾的文化，這就是文化擴張。家族企業(yè)本身就具有較強的凝聚力，但這種凝聚一般是靠“情感”來支撐的，并不能保持長久。關鍵是要根據(jù)自己的實際情況建設有特色的企業(yè)文化，使企業(yè)形成一種強大的向心力。要讓每一位員工都感覺到自己的工作與企業(yè)的整體目標緊密相關，充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)真正成為榮辱與共的命運共同體。

5.努力開展國際化經(jīng)營，積極參與國際競爭。在中國加入WTO之后，國家和政府給予家族企業(yè)很多優(yōu)惠條件。如降低家族企業(yè)自營進出口的“門檻”，從2001年1

月1日起，家族生產(chǎn)企業(yè)和科研院所申請自營進出口資格條件與國有、集體企業(yè)和科研院執(zhí)行同等標準。家族企業(yè)必須拓寬國際化的視野，樹立外向經(jīng)營的理念，掌握國際化的規(guī)則、注重保護知識產(chǎn)權、了解國際貿易慣例、樹立自立自強、公平競爭的觀念，學會充分利用世貿組織規(guī)則保護自身合法權益，通過各種渠道加快適應WTO專門人才的培養(yǎng)。

中國是一個非常注重“家”的國家，具備深厚的家族傳統(tǒng)文化，這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件,中國民營經(jīng)濟的發(fā)展離不開家族企業(yè)。平衡好家族企業(yè)的利弊,處理好家族制度和現(xiàn)代企業(yè)制度的關系，把握好家族企業(yè)職業(yè)化管理的趨勢和時機,會早日看到中國家族企業(yè)發(fā)展成為世界頂級大企業(yè)。

參考文獻:

[1]姚賢濤王連娟:中國家族企業(yè)——現(xiàn)狀，問題與對策[M].企業(yè)管理出版社,2002

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