公司財務(wù)控制

前言：本站為你精心整理了公司財務(wù)控制范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

在現(xiàn)階段，廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標

集團公司的財務(wù)控制是集團實施有效控制的基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)價值最大化，它不應(yīng)僅僅指傳統(tǒng)上的控制一個企業(yè)財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性，更應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，從而使資源配置達到最佳，即資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。

一、集團公司財務(wù)控制的概述

1.集團公司財務(wù)控制的涵義

集團公司是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的以一個或若干個大型企業(yè)為核心，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以共享資源、產(chǎn)品、技術(shù)及管理為依托，由一批具有共同利益，并在某種程度上受到核心企業(yè)影響的多個企業(yè)法人組織形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織，是社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展和市場經(jīng)濟達到一定程度的產(chǎn)物。進入20世紀90年代以后，集團公司依照《公司法》進行規(guī)范并積極探索建立起母子公司體制。其中，母公司作為整個集團發(fā)展目標制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身簡單的商品經(jīng)營，更為重要的在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的經(jīng)營發(fā)展，使整個集團公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，以實現(xiàn)利潤最大化目標。

企業(yè)集團母公司對子公司的控制屬于法人對法人的監(jiān)控，具體包括股權(quán)、財務(wù)、銷售、人事和制度控制等方面，其中，財務(wù)控制是非常重要的方面。結(jié)合集團公司的特征，可將集團公司的財務(wù)控制涵義概括為：母公司通過擁有子公司的股權(quán)，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和各種標準，以察看、檢查、分析、控制子公司有關(guān)重大財務(wù)活動（包括籌資，投資及收益分配等活動）與行為的方式，促使子公司按照行為規(guī)范去活動。

2.集團公司實施財務(wù)控制的必要性

（1）實現(xiàn)集團公司理財目標的需要。企業(yè)理財目標是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。財務(wù)活動的內(nèi)容隨環(huán)境的變化而變化，相應(yīng)的理財目標也必然發(fā)生變化。就集團公司來講，當每個成員企業(yè)在追求財富最大化時，其整體財富未必得到最大程度地實現(xiàn)。因此，在確定每個成員企業(yè)的理財目標時，要考慮到集團公司的整體利益，處理好局部利益與全局利益的關(guān)系。

（2）保證集團戰(zhàn)略決策順利實施的需要。戰(zhàn)略決策是集團公司的重要職能之一。集團公司資源與市場優(yōu)勢的生成，并非直接等同于各個成員企業(yè)各自資源與市場能力的簡單相加，而更主要的是來自于彼此間在共同利益目標下聚合運行的協(xié)同性與有序性。集團公司能否生存并不斷得以發(fā)展，最為關(guān)鍵的是集團總部及其所集合起來的成員企業(yè)從整體上能否形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。通過財務(wù)監(jiān)控，可促使各成員企業(yè)服從集團戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強大的財力支持。否則，無論戰(zhàn)略決策如何英明，也只能是“空中樓閣”，無法順利實施。

（3）保證財務(wù)信息高質(zhì)量的需要。集團母公司和子公司之間存在著信息不對稱。一般而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢；母公司的目標是使整個集團公司股東財富最大化，子公司的目標可能是自己的利潤最大化。這種信息的不對稱和目標的相對不同，可能會使子公司因眼前利益而扭曲會計信息，從而達到操縱收益的目的，出現(xiàn)這種狀況必然會對母公司的經(jīng)營決策產(chǎn)生不利影響。所以，母公司必須利用財務(wù)控制作為強有力的武器，通過制訂一套完善的財務(wù)信息標準制度，對子公司進行嚴格規(guī)范，增加其財務(wù)狀況的明晰化、透明化，堅決杜絕任何欺騙行為，從而確保母公司在準確的財務(wù)信息基礎(chǔ)上做出戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進行財務(wù)管理，達到“雙贏”的效果。

（4）保證集團公司對下屬企業(yè)進行業(yè)績考核的科學(xué)性和正確性的需要。從集團管理的角度出發(fā)，母公司對其所投資的子公司進行業(yè)績考核是十分重要和必要的，考核的科學(xué)性和正確性更直接影響到整個集團激勵機制的有效運行。因此集團公司建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法就顯得十分重要了，而這套體系與方法的建立主要依賴于財務(wù)控制。

（5）防范集團公司的財務(wù)風(fēng)險的需要。在集團公司的財務(wù)管理實踐中，由集團母公司對子公司的貸款進行擔(dān)保，或由集團母公司統(tǒng)一借貸資金給子公司使用并負責(zé)統(tǒng)一還貸的做法是很多的。在資金的借貸過程中，集團公司和子公司無疑都存在著財務(wù)風(fēng)險，如何防范、控制整個集團的財務(wù)風(fēng)險是集團財務(wù)部門的重要職責(zé)，建立實施科學(xué)的企業(yè)集團財務(wù)控制體系是防范、控制整個集團財務(wù)風(fēng)險的有力手段。

可見，集團公司的財務(wù)控制在集團公司經(jīng)濟發(fā)展過程中占有舉足輕重的地位，也是集團財務(wù)管理不可缺少的組成部分，是確保集團公司整體利益實現(xiàn)的必要手段，對整個集團公司的發(fā)展有著重要的意義。

二、集團公司財務(wù)控制模式的類型及我國的選擇

集團內(nèi)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、多元的財務(wù)主體等特征，比非集團企業(yè)的財務(wù)控制難度更大，因此，設(shè)計一套獨特的適合集團公司的控制模式就成為必然。設(shè)計的核心問題是如何處理好母公司和子公司之間的關(guān)系，也就是在集權(quán)和分權(quán)、控制和激勵之間取得一個最佳的權(quán)衡點。筆者認為，集團公司對子公司的控制模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種：

1.集權(quán)型。所謂集權(quán)制就是指重大財務(wù)決策權(quán)都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理方式的財務(wù)管理體制。集權(quán)制的優(yōu)點在于：由集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促進集團整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發(fā)揮集團公司各項資源的復(fù)合優(yōu)勢，集中力量，達到集團公司的整體目標；避免集團擴張造成的失控，降低財務(wù)風(fēng)險。但集權(quán)制的缺點也很明顯，集權(quán)管理總部必須具有極高的素質(zhì)與能力，能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤；財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機。缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，常常會出現(xiàn)“一統(tǒng)就死”的局面。

2.分權(quán)型。分權(quán)制是指對大部分的重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務(wù)管理體制。其主要特征可以概括為：“搞活主線，放開附線，分級決策，集團管理”。集團母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，子公司自行掌握財務(wù)管理權(quán)與決策權(quán)，集投資中心、利潤中心和成本中心于一身。集團最高層只集中少數(shù)關(guān)系集團全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)決策，母公司幾乎放棄了財務(wù)控制的權(quán)力。這種絕對分權(quán)的管理體制缺乏協(xié)調(diào)管理，事實上置集團于一個較松散的處境，無法發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內(nèi)部企業(yè)“諸侯現(xiàn)象”嚴重，現(xiàn)已較少采用。

3.混合型。即適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合的一種較為成熟的財務(wù)管理體制，決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮母公司財務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，能夠適應(yīng)集團公司組織規(guī)模擴大，信息中心下移的發(fā)展趨勢，因而成為許多企業(yè)集團財務(wù)管理體制所追求的目標，也是目前國際上大公司管理體制的主流形式。百事集團實施就是一個典型的混合型模式。

從以上對集團公司各控制模式的分析中我們可以看出，集團公司進行財務(wù)控制應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，絕對的集權(quán)和分權(quán)在現(xiàn)實中都是不可取的。我國的集團公司，要選擇有中國特色的社會主義集團公司財務(wù)控制模式。目前，我國現(xiàn)階段大多數(shù)集團公司處于生命周期中成長的初級階段，現(xiàn)階段集團公司的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主，分權(quán)為輔的財務(wù)管理和財務(wù)控制機制，待集團公司理順一切關(guān)系制度后過渡到較為成熟的階段，再適當增大分權(quán)的力度。

三、目前集團公司財務(wù)控制發(fā)展中存在的主要問題

集團公司作為一種企業(yè)組織形式，在資本主義各國起步較早，不僅大多數(shù)已經(jīng)具有相當規(guī)模，領(lǐng)域跨越生產(chǎn)業(yè)和國界，而且在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著舉足輕重的角色，有著許多寶貴的經(jīng)營管理經(jīng)驗值得借鑒。

在我國，集團公司始發(fā)于20世紀80年代的橫向經(jīng)濟聯(lián)合，經(jīng)過20多年的艱苦探索，隨著股份制改革的進一步深化而不斷擴張發(fā)展，逐步建立起以資本為主要紐帶、以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的母子公司體制，集團公司內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性的變化，摒棄了集團公司內(nèi)部的行政關(guān)系，為集團公司內(nèi)部增強凝聚力、實行統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略奠定了現(xiàn)實基礎(chǔ)。目前，集團公司在我國經(jīng)濟總量中已經(jīng)占有重要地位，在為國家國民經(jīng)濟收入做出重大貢獻的同時，其功能建設(shè)也不斷得到加強，整體素質(zhì)和競爭力、適應(yīng)市場的能力也都不斷得到提高，逐步實現(xiàn)了政企分開，壯大了企業(yè)經(jīng)濟實力，涌現(xiàn)出了像聯(lián)想、康佳、TCL等一批民族工業(yè)的“領(lǐng)頭軍”。

盡管集團公司的發(fā)展總體上比較順利，但從總體上來看，大多數(shù)企業(yè)尚處于成長的初級階段，集團公司管理水平的提高明顯滯后于其組建速度，發(fā)展貪多圖快，管理經(jīng)營尚帶有一定的行政色彩等問題仍普遍存在，與那些已發(fā)展規(guī)范化、成熟化的國際跨國集團相比還存在很大差距，急需迎頭趕上，尤其在我國加入WTO后，中國企業(yè)集團很可能會面臨著被“松綁”的跨國集團擠垮的局面。

目前集團公司發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.集團公司的產(chǎn)權(quán)控制不到位。目前，集團公司大多都建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和必要的法人治理機構(gòu)，由于傳統(tǒng)管理體制的影響根深蒂固，加之企業(yè)發(fā)展時期各項配套措施的不健全以及各種利益主體的相悖，使得集團公司在行使財務(wù)控制權(quán)能時，免不了會發(fā)生一些碰撞。

2.集團公司沒有健全的運行機制，財務(wù)監(jiān)控不完善，財務(wù)政策缺乏一體性。有效的財務(wù)監(jiān)控應(yīng)形成一種健全的運行機制，由于集團公司規(guī)模巨大、管理層次多、利益關(guān)系復(fù)雜，因此，集團公司的財務(wù)控制尤其需要完善的控制機制和政策。而目前一些集團公司本身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)監(jiān)控機制，缺乏全過程的財務(wù)監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。此外，集團公司不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，下屬子公司各自為政，追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，出現(xiàn)了投資效益下降、舉債規(guī)模失控等現(xiàn)象，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

3.職能不清，機構(gòu)龐大，管理鏈條過長。一些集團公司依據(jù)計劃行政體制設(shè)置機構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進行多層管理控制，下屬子公司對應(yīng)設(shè)置機構(gòu)，職能機構(gòu)間職責(zé)不清，管理鏈條仍顯得過長。因此，如何合理設(shè)置組織機構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使財務(wù)控制更好地服務(wù)于集團的發(fā)展，是我們在考慮集團公司財務(wù)控制問題時需要認真思索的。

4.激勵機制不完善，子公司缺乏活力。在集團公司內(nèi)部，所有權(quán)與控制權(quán)出現(xiàn)了分離，掌握所有權(quán)的出資者將公司的日常經(jīng)濟管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標函數(shù)上的差異，產(chǎn)生了成本，從而影響了企業(yè)的效率，因此，應(yīng)該通過使管理者承擔(dān)部分風(fēng)險（如持有一定量的股份）的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容?？梢姡顧C制是解決委托-問題，完善財務(wù)控制的必要手段。但我國由于歷史、經(jīng)濟、政治等方面的原因，目前的激勵機制很不完善。經(jīng)營者的利益還未能與子公司及員工利益真正結(jié)合起來，還未能與企業(yè)經(jīng)濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制，從而影響了其才能的真正發(fā)揮。下屬子公司集權(quán)管理沒有積極性，組織不夠靈活，應(yīng)變能力差。

5.財務(wù)控制集中于事后控制，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多集團公司在事前決策形成之后，對于進一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。他們滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性指標，而沒有進一步將決策具體化，編制出據(jù)以進行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。

從對上述問題的分析中可以看出，我國集團公司目前的財務(wù)控制體系仍處于初級的摸索階段，難以適應(yīng)目前集團公司發(fā)展壯大的需要。因此，現(xiàn)階段廣大的集團公司迫切需要構(gòu)建一個適應(yīng)集團發(fā)展的財務(wù)監(jiān)控體制，及時堵住各種財務(wù)失控的漏洞，發(fā)揮出財務(wù)管理強大的生命力，最終達到使其所屬子公司能在經(jīng)濟效益上成為集團公司新的利潤增長點的目標。