公司股權結構設計方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司股權結構設計方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

公司股權結構設計方案范文第1篇

秉承集團公司“一代人要有一代人的作為、一代人要有一代人的貢獻”的二次創(chuàng)業(yè)理念，我們鄂莊煤礦發(fā)展的定位是：以資源深加工為基礎，以價值提升為目標，拉長三條產(chǎn)業(yè)鏈，打造“四年十五億”卓越和諧新鄂煤。從2002年至今，我們在安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定、煤炭主業(yè)持續(xù)提升的基礎上，用36個月的時間，建成了9個非煤項目，平均每4個月就有一個新項目竣工運營，構筑起多元共享的產(chǎn)業(yè)格局.我們認為集團公司“二次創(chuàng)業(yè)”所闡釋的正是一種創(chuàng)業(yè)無止境、發(fā)展無窮期的執(zhí)著精神。一個成功的企業(yè)，必定要經(jīng)歷風雨和磨難，必定要不斷地挑戰(zhàn)自我、更新自我。通過思想的孕育，謀求企業(yè)的長青，帶給未來一種信心與激情。我們感到：作為集團公司“二次創(chuàng)業(yè)”理念的具體實踐者，我們發(fā)展速度之快應該這樣定位和定義：

一、創(chuàng)業(yè)之路——構筑區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈條帶

企業(yè)要做大做強必須有新項目的支撐，有項目才有新的增長點和生財點。我們認為在創(chuàng)業(yè)初始階段，最現(xiàn)實、最經(jīng)濟、最有保障的發(fā)展，就是圍繞企業(yè)現(xiàn)有資源的整合與延伸。

（一）以煤炭資源為基礎的多元化擴張。

我們依托集團公司成熟的技術優(yōu)勢以及多年的運籌謀劃，在非煤產(chǎn)業(yè)的整體運作中，首先啟動了以“煤—煤矸石制磚、煤—煤層氣、煤—電—粉煤灰—水泥建材”為產(chǎn)業(yè)載體的第一波相關擴張戰(zhàn)略。建設了年生產(chǎn)規(guī)模1億標準磚的“陽光建材”，打造出“萊蕪第一磚”。創(chuàng)建了“國家863計劃試驗基地”，實施了“煤炭地下氣化”工程。在此基礎上，重點以租賃經(jīng)營原萊蕪槲林電廠為切入點，總體推進循環(huán)經(jīng)濟的發(fā)展建設。在煤、電兩大產(chǎn)業(yè)循環(huán)運營的基礎之上，我們又利用電廠產(chǎn)生大量粉煤灰，與泰山水泥合作，新上了30萬噸水泥建設項目。該項目于2004年4月開工建設，投產(chǎn)運營僅用了5個月時間，只用了30人就建成了年產(chǎn)30萬噸水泥、年銷售收入6000萬元的水泥項目，形成了煤炭—電力—水泥兩兩受益、共同發(fā)展的格局。

（二）以鐵礦石資源為載體的一體化經(jīng)營。

我們利用企業(yè)擁有的資源融入資本運營思路，擴大企業(yè)規(guī)模：用萊新鐵礦現(xiàn)有的資源優(yōu)勢，擴大資本金，吸納香江集團投資1.2億元；我們又恰巧用1.2億元建成了陽光冶煉，使年產(chǎn)值2億元的萊新鐵礦規(guī)模擴大為兩個廠，年產(chǎn)值達到10個億。陽光冶煉350m3高爐僅用了11個月的時間就投產(chǎn)運營，年產(chǎn)生鐵36萬噸，年產(chǎn)值近9.6億元。同時，還安置了原西港煤礦破產(chǎn)下崗人員，形成了從礦石—礦粉—生鐵的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，為進一步提升產(chǎn)業(yè)價值，我們還積極籌備建設鑄件項目。順沿著從“鐵礦石－礦粉－冶金－鑄件”的產(chǎn)業(yè)鏈條，每遞增一個環(huán)節(jié)，每上一個項目,終極產(chǎn)品價值也將從“礦石300元－礦粉900元－生鐵2800元－鑄件6000元”的遞增價格上升。目前，就鑄件項目所需的土地、廠房等前期工作，我們已經(jīng)在萊蕪開發(fā)區(qū)準備完畢。

（三）以煤層氣資源為起點的集成化發(fā)展。

在企業(yè)比較穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)配置基礎之上，我們通過認真梳理分析，又以每年60萬元的租金租賃經(jīng)營原兆峰陶瓷6600萬元的資產(chǎn)，“四兩撥千金”激活“休克魚”。并設計了“煤層氣—陶瓷建筑—房產(chǎn)開發(fā)”這樣一條產(chǎn)業(yè)鏈。以煤層氣燒制波化磚，對內(nèi)部的建筑隊擴股改制，注冊成立了“萊蕪市泰山陽光建安公司”，具備了居民住宅樓和大型工業(yè)廠房的施工資質(zhì)。我們以此作為產(chǎn)業(yè)鏈條延伸的載體，并依托我們的土地、水泥、矸石磚、地板磚等產(chǎn)品優(yōu)勢及企業(yè)大發(fā)展態(tài)勢，整合了非煤發(fā)展的建筑市場，“陽光建安”2004年完成產(chǎn)值4800萬元，是2000年的10倍；在建筑安裝市場穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，“陽光建安”還籌劃實施了20萬平方米的“陽光花園”房地產(chǎn)開發(fā)項目。目前該項目一期工程6棟樓房已完工，樓盤銷售一空。二期工程6棟樓房正在建設中，樓盤已預定售出80％以上。

二、立業(yè)之道——管理與機制創(chuàng)新

好的思路、產(chǎn)業(yè)及項目不僅要有發(fā)展的基礎，更要有管理的支撐和機制的保障，管理與創(chuàng)新永遠是企業(yè)永恒的主題。我們結合集團公司管理經(jīng)驗以及鄂莊礦的管理實踐，不斷創(chuàng)新了項目建設運營程序及管理模式。

（一）項目如何建。

我們著眼于解決項目建設中“先天不足”和經(jīng)營者“后天墮落”的現(xiàn)象，圍繞在項目建設和發(fā)展中“有人決策、有人負責”的問題，創(chuàng)造了“四化”管理程序。

1、調(diào)研集權化。按照整體的項目設計，將某個獨立項目劃轉(zhuǎn)到專業(yè)的項目部全權負責，賦予其項目建設運營的高度集權，規(guī)定所投資項目從市場調(diào)研到項目設計、施工、經(jīng)營，全部由這個專業(yè)的項目負責人一人負責，負責到底。

2、產(chǎn)權多元化。我們認為經(jīng)營者不投資就無法承擔經(jīng)營風險，責任主體仍難以到位。因此，對于項目經(jīng)營管理層人員，要求必須現(xiàn)金入股。各非煤企業(yè)經(jīng)營者，按照可研報告提供的不少于項目總投資額10％的比例，認購項目股份，經(jīng)理層班子成員持股不得低于經(jīng)營者80%。在經(jīng)營者及經(jīng)營層現(xiàn)金入股的籌集過程中，對于無法籌集到現(xiàn)金的，我們通過與銀行等金融部門的溝通合作，把經(jīng)營者與經(jīng)營層本人及其親戚朋友的身份證、房產(chǎn)作為抵押擔保，讓經(jīng)營者直接承擔經(jīng)營風險。在此基礎上，就目前的項目建設資金問題，我們共分了銀行貸款、戰(zhàn)略投資公司投資、社團法人投（融）資、項目經(jīng)營層與員工持股五種投（融）資渠道，使股權結構相對分散，合理集中，形成以股份制為主體的混合所有制產(chǎn)權結構形式。

3、運作法治化。即對項目調(diào)研、項目建設合同洽談、招投標管理、行政審批等事項全過程融入法律程序及全面審計審查，凡是給項目造成損失浪費的，將更換經(jīng)營者，造成的損失由經(jīng)營者承擔，形成項目建設及對經(jīng)營者的監(jiān)督法制化。

4、結構規(guī)范化。就是對承載項目建設運營的母子公司分別按照市場經(jīng)濟的原則，按照公司法的原則規(guī)范組建。以成員單位入股資本金和經(jīng)濟總量大小組建董事會、監(jiān)事會，由董事會規(guī)范運作。

（二）企業(yè)如何管。

我們按照產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略思路，對于每一個項目都是以“泰山陽光電力”作為母公司，按照母公司與子公司的投資控制體制同步推進，從調(diào)整相對集權和合理分權入手，界定管理職能，對各非煤企業(yè)實行“機關服務隊伍集中、建筑安裝隊伍集中、財務管理隊伍集中、治安保衛(wèi)隊伍集中、人力資源管理集中、培訓人員隊伍集中、運輸隊伍集中、銷售隊伍集中”的“八集中”管理。各非煤企業(yè)就是生產(chǎn)中心、成本中心、利潤中心，整個項目管理職責明確、權責對等、有序運作，用類似“虛擬”的管理始終做到以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。

（三）薪酬如何定。

我們著眼于讓項目經(jīng)營者用自己的錢辦自己事，把公家的成自家事，真正從機制上為非煤企業(yè)基業(yè)長青提供保障，重點對經(jīng)營者薪酬方案管理考核體系予以重新架構：

結構設計：我們參照MBO的改革思路，借鑒集團公司對經(jīng)營者管理考核辦法，對項目經(jīng)營者薪酬實施模擬“ESO”（經(jīng)理層股票期權）設計。通過讓項目經(jīng)營者融資、負債的方式，加大其本人對企業(yè)的投入量和持股量，讓經(jīng)營者承擔更多的風險，使股東和企業(yè)的風險減少到最低限度；通過管理層股份激勵方案來發(fā)揮企業(yè)經(jīng)營者管理潛能，強化其經(jīng)營目標和經(jīng)營行為長期化，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理考核模式。我們把經(jīng)營薪酬考核標準分為經(jīng)營者年基薪、政策性獎勵及股權收益三部分。分別按照均衡的比例予以考核,即三個“4:6”其中：

①經(jīng)營者年基薪每月按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金，剩余60％部分到年終根據(jù)經(jīng)營指標完成情況予以兌現(xiàn)或扣罰。

②政策性獎勵即指標增盈部分，完成全部考核增盈指標，按40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

③經(jīng)營者投資股本收益按項目收益率的40％比例兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵；剩余60％部分獎勵股權。

由于這種薪酬設計方案一般伴隨著大規(guī)模的融資，一旦失敗，經(jīng)營者就要背上沉重的債務負擔，甚至有可能賠進其所有的個人財產(chǎn)，并失去現(xiàn)有的職位。這種激勵安排會使經(jīng)營者盡力去改進公司的收益并不斷增強企業(yè)競爭力，使經(jīng)營者在市場經(jīng)濟大潮中摸爬滾打，經(jīng)受優(yōu)勝劣汰的考驗，勝者發(fā)展壯大，敗者另尋出路，無“大鍋飯”可吃，也無“后路”可退。

三、興業(yè)之源——謀劃整合資源版圖

資源是資源型企業(yè)生存和發(fā)展的客觀物質(zhì)基礎，誰擁有資源，誰就擁有未來。在產(chǎn)業(yè)布局穩(wěn)定發(fā)展的基礎之上，我們又謀劃了一系列的資源整合與并購，為項目大規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)大布局、企業(yè)大發(fā)展做好了充分的物質(zhì)準備。

（一）增強核心。

煤炭是我們安身立命的基礎，更是我們最熟悉、最具利潤增長極的行業(yè)。截至到目前趙官煤礦累計完成投資2118萬元，2005年計劃資金15763萬元。礦井初步設計已通過審查。本著加快工程施工進度，盡早實現(xiàn)投產(chǎn)的目標，2005年將優(yōu)化工程設計，合理組織勞動。重點抓好立項工作與井筒施工前期的地面注漿、凍結施工、井架基礎施工及安裝平行作業(yè)的協(xié)調(diào)與組織，確保向集團公司建企50周年獻禮。

在此基礎上，按照集團公司的發(fā)展理念，我們重點對內(nèi)蒙古通遼市境內(nèi)的煤炭資源進行了調(diào)研。目前，我們已經(jīng)與通遼市扎魯特旗簽訂了勘察本旗境內(nèi)煤田預測區(qū)的意向。同時，我們還通過多方面的工作，邀請通遼市市長一行來礦考察，返回后專門召開了市長辦公會議，為下一步的資源勘察整合創(chuàng)造了條件。

（二）提升兩翼。

企業(yè)要想更大的發(fā)展，就必須跳出煤炭在更大的空間、更廣的領域占有和整合各類資源為己所用?；诖?，我們通過多方面的調(diào)研探尋，對汶上縣富全礦業(yè)有限公司進行投資并控股，并于2004年5月以掛牌的方式以4270萬元競得山東東平礦段李官集鐵礦的采礦權。該鐵礦儲量5500萬噸，礦石可溶鐵平均品位25.4%，全鐵品位29％。礦井建設規(guī)模為年產(chǎn)原礦石100萬噸，經(jīng)分選后可產(chǎn)含鐵63%的精礦32萬噸。達產(chǎn)后，年可實現(xiàn)銷售收入3億元。目前，省國土資源廳和省環(huán)保局分別對項目下發(fā)了批文，2005年1月取得山東省發(fā)改委正式立項批文。

同時，按照集團公司“開放式”辦企業(yè)要求，我們與內(nèi)蒙古源源集團合作，形成了合作開發(fā)“煤—電—硅”一體化產(chǎn)業(yè)鏈的意向，并以此為切入點，取得了通遼市扎魯特旗境內(nèi)硅石礦采礦權。這樣，我們就初步構筑起以煤炭資源為核心，以鐵礦石、硅礦石資源為兩翼的資源整合格局。

（三）儲備未來。

去年，國務院重點對管土地的人員、農(nóng)業(yè)用地、項目供地及時間界定明確了四個控制，大項目、國家的重點項目國家負責供地；省重點項目省負責供地，地、縣、區(qū)無權供地。這使土地成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。對此，我們不斷加大了土地資源的整合力度與速度，其中萊蕪地區(qū)已經(jīng)辦完的土地、拿到土地證的共300畝（萊蕪開發(fā)區(qū)100畝、牛泉鎮(zhèn)陽光冶煉工地200畝），在泰安開發(fā)區(qū)正在辦理手續(xù)的土地600畝。通過對各類有效資源的搶占爭奪，我們感到：“看天下有錢的人太多了，看社會爭資源的人太激烈了，看地下有效資源太少了”。因此，為做好資源儲備工作，增強企業(yè)發(fā)展后勁，實現(xiàn)企業(yè)做強做大的奮斗目標，我們還出臺了尋找有效礦產(chǎn)資源獎勵方案，對尋求資源有功人員給予重獎。

四、成業(yè)之感——謀勢借勢造勢創(chuàng)勢

回顧“二次創(chuàng)業(yè)”之路，我們快速發(fā)展靠的是集團公司的大力支持，必須要有煤炭主業(yè)的不斷提速，必須要有安全生產(chǎn)的持續(xù)提升。四年來，我們改造主井提升系統(tǒng)、通風系統(tǒng)，改革生產(chǎn)工藝，原煤產(chǎn)量突破100萬噸，完成了集團公司各項任務指標，為非煤發(fā)展提供了堅實的物質(zhì)基礎。四年來，我們以安全文化、安全制度、安全執(zhí)行保安全、興企業(yè)，創(chuàng)造出安全生產(chǎn)13周年的全國同類礦井最好水平，使我們能騰出主要精力跑資金、跑市場、跑項目，為企業(yè)的發(fā)展提供先決條件。同時在整個創(chuàng)業(yè)過程中，我們更深刻地感到，只有巧妙地利用各種條件來發(fā)展壯大自己，借外在的力量完成發(fā)展的擴張；“先謀于事”，借勢造勢，才能以最優(yōu)的配置整合最多的資源，以最快的速度創(chuàng)造最佳的機遇，以最少的投入創(chuàng)造最大的利潤。

1、借新礦集團大品牌優(yōu)勢，創(chuàng)造區(qū)域經(jīng)濟小品牌。

我們深知：站在巨人肩膀上向大家招手，效果會遠遠好于只站在巨人肩膀上。為此，我們充分利用新礦集團大品牌優(yōu)勢，打造區(qū)域經(jīng)濟小品牌。在當前我們國家經(jīng)濟資源以政府為主導運營的大前提下，如果沒有集團公司這棵大樹在背后支撐，有些政策單靠一個企業(yè)是要不來的，有些事是做不成的，有些門坎是邁不過去的。正是在新礦集團各級領導的大力支持幫助下，才有了我們區(qū)域經(jīng)濟泰山陽光品牌的誕生。

2、借資源整合優(yōu)勢，打造產(chǎn)業(yè)一體化循環(huán)鏈條。

集團公司領導曾在多次會議上提及過：“誰占有了資源、誰就擁有未來”?？v觀我們近年來的發(fā)展之路，正是通過合資、兼并、控股、租賃、購買等形式來獲得了對更大資源的支配權，有了資源在握的基礎和保障，才不斷的把“蛋糕做大”，才以較少的投入創(chuàng)造了較大的收益，才以較快的速度一個接一個的上項目求發(fā)展，構筑起比較均衡的產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，為我們長久可持續(xù)的發(fā)展奠定了基礎。

3、借利益共享關聯(lián)優(yōu)勢，營造市場經(jīng)濟競合體。

未來的市場競爭不是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)之間聯(lián)合中的競爭。近幾年來，我們通過建立在價值鏈基礎上的產(chǎn)業(yè)整合，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式獲取技術，降低風險，增強競爭實力，獲得了更大的資本增值。我們與泰山大水泥聯(lián)合，產(chǎn)生了泰山陽光的小水泥；與萊蕪電業(yè)部門合作，產(chǎn)生泰山陽光電力；與泰鋼互動雙贏，產(chǎn)生了泰山陽光冶煉；與萊蕪外經(jīng)貿(mào)局協(xié)作，產(chǎn)生泰山陽光陶瓷；與萊蕪市建委共建，產(chǎn)生了陽光新型建材。從而在更大的發(fā)展優(yōu)勢上拓寬市場準入范圍，提升了經(jīng)濟效能。