授權經(jīng)營控制管理

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授權經(jīng)營集團公司是以產(chǎn)權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體，集團公司作為政府授權的國有資產(chǎn)經(jīng)營者和國有資本的產(chǎn)權代表，直接負責組織、領導、監(jiān)管所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證國有資產(chǎn)的保值增值。但母公司對子公司財務的管理和控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內充分體現(xiàn)于公司的法人地位，使其自主經(jīng)營、自負盈虧，在一定權限內對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權。筆者認為，集團公司可從以下幾方面對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。

一、建立健全集團內部財務管理制度

集團公司為了維護資產(chǎn)的完整和安全，保證經(jīng)濟信息的真實可靠，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，必須建立一套完善的內部財務控制體系。該體系必須充分發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，并能有效控制母公司及子公司風險。

（一）建立集團內部的重大經(jīng)濟決策控制制度，規(guī)范子公司行為

1.資本運營制度。如投資、籌資。對外經(jīng)濟擔保、簽訂經(jīng)濟合同等。資本運營管理影響集團公司的發(fā)展方向，母公司應集權管理，但要給予子公司適當?shù)姆謾啵茨腹究少x予子公司一定限額的管理權，超過權限范圍，一律由母公司集體研究決定。同時母公司應建立健全子公司對外投資及籌資的立項、審批、控制、檢查制度，并重視跟蹤管理，規(guī)范子公司的行為。

2.資金管理制度。為降低資全成本，控制企業(yè)的負債規(guī)模，改善企業(yè)的債務結構，母公司應當建立以現(xiàn)金流為核心的內部資金管理制度，明確資金調度的審批權限和程序，落實資金管理責任通過依法設立的內部金融機構，或借助銀行網(wǎng)絡，利用合法的金融工具，對企業(yè)資金實行統(tǒng)一集中管理，有利于母公司控制子公司，從而提高資金使用效率和降低風險。

3.資產(chǎn)管理制度。在此是指狹義資產(chǎn)，包括固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他資產(chǎn)的管理。建立健全資產(chǎn)管理制度并組織實施；對資產(chǎn)的產(chǎn)權變動及或有產(chǎn)權變動實行限額審批制或備案制。對子公司資產(chǎn)的現(xiàn)狀、存量、增減變動的情況實行動態(tài)管理，出具季度固定資產(chǎn)狀況報告，并根據(jù)財務制度，制定合理的折舊方法等等。

（二）制定企業(yè)一般性經(jīng)濟業(yè)務的會計控制制度

針對經(jīng)營活動中的購入、銷售、收款、付款、理財?shù)雀鳝h(huán)節(jié)及有關財產(chǎn)、物資的收發(fā)保管和貨幣資金收支、費用標準制度等制定內部控制制度及相關的操作程序控制。這些控制主要包括不相容職務分離制度、授權與審批制度、財產(chǎn)的實物控制制度，以及收支管理制度（成本費用管理制度、債權債務管理制度、收入分配管理制度）、財務檢查與財務內部控制制度、財務管理及會計基礎工作等。

二、建立財務預算制度

財務收支預算是集團目標管理的有效手段，是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以定量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。集團公司根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃提出一定時期內的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。通過預算明晰企業(yè)經(jīng)營者各部門和各個員工的權限和責任區(qū)域，從而強化財務控制功能。

（一）預算編制宜采用自上而下。自下而上、上下結合的編制方法

預算編制要進行上下溝通，一般要經(jīng)過預算指標的提出、綜合平衡、審議下達、控制執(zhí)行。信息反饋。預算調整等若干環(huán)節(jié)，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

（二）預算確定后要實行動態(tài)跟蹤、實時監(jiān)控

為了保證預算管理的有效實施，子公司要做到月度有簡要說明；季度有分析，中期向集團報告財務預算執(zhí)行情況，不斷調整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)母公司對子公司經(jīng)營活動的動態(tài)管理，充分發(fā)揮預算管理在公司日常運營中的作用。

三、完善激勵、約束制度

企業(yè)集團的最大優(yōu)勢在于整體性，要使其得以充分發(fā)揮，需結合于公司預算執(zhí)行情況，制定利潤分配制度及獎懲分明的業(yè)績考評制度，將獎勵與懲罰、激勵與約束有機地結合起來。

（一）利潤分配制度

授權經(jīng)營集團公司作為國有資本的投入者，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。母子公司以控股方式形成；對應的是按股份分紅的利潤分配方式。母公司在制定分配方案時，要兼顧母子公司利益所得。子公司稅后利潤既要按一定的比例留存母公司，使集團的長遠發(fā)展有一定后勁，同時也要保證子公司業(yè)務增長需要和職工的權益得到保障，有助于調動成員企業(yè)及其員工積極性、創(chuàng)造性與責任感。合理的利潤分配制度會提高集團的財務資源配置效率。

對于子公司的工資、獎金的分配應根據(jù)子公司經(jīng)營規(guī)模，實行總量控制；建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內自主分配。

（二）業(yè)績考核評價辦法

1.確定適當?shù)膰匈Y本保值增直率。集團公司可根據(jù)同行業(yè)國有資本保值增值標準值及企業(yè)三年的經(jīng)營狀況，結合市場以及企業(yè)的具體實際；確定適當。切實可行的國有資本保值增值率。

2.完善子公司的考核指標體系。以國有資本保值增值率為主，以凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、利潤增長率、銷售增長率等為輔構成的考核指標體系，全面考核企業(yè)的績效。

3.制定精確、公平的激勵機制。集團公司需系統(tǒng)分析、搜索各類與激勵有關的企業(yè)信息；綜合分析，制定科學的、多種形式相結合的合理的激勵機制；該機制要與集團公司年初下達的各項考核體系相結合，明確將目標考核同總經(jīng)理的年薪掛鉤，建立風險金制度；激發(fā)子公司員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能。

四、健全財務信息監(jiān)控制度

（一）財務報告及重大財務情況通報制度

財務報告是最為核心的信息報告載體與來源途徑。要充分發(fā)揮財務信息的決策價值與控制功能，總部必須以制度的形式從信息質量標準、報告標準、內容結構以及組織程序等方面確立一整套明晰的、可操作的信息報告規(guī)范，包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告結構內容、財務信息報告組織程序等。

（二）內部財務分析制

健全企業(yè)財務分析制，要形成月有簡要分析，季有分析，年度有財務狀況說明書。通過定性與定量分析，及時評價企業(yè)財務狀況、預算執(zhí)行情況、管理水平、發(fā)展趨勢，并找出存在的問題及其原因，糾正偏差，解決問題，以保證經(jīng)營活動的順利進行。

（三）財務總監(jiān)或財務主管委派制

為切實加強對子公司財務管理工作的指導、檢查、監(jiān)督，集團公司可向各子公司委派財務總監(jiān)或財務總管。其職責在于負責組織、領導派駐單位的財務管理、會計核算和會計監(jiān)督，參與子公司重大經(jīng)濟決策，建立健全和完善于公司內部財務制度，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制。委派人員的人事、工資、獎金、福利由集團公司負責。

（四）內部審計制度

集團公司為了保證財務數(shù)據(jù)的真實、可靠，監(jiān)督、評價子公司的經(jīng)營狀況，必須建立內部審計制度。

1.開展財務收支審計。以強化集團公司資產(chǎn)控制為主線；必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作，并對一定金額的工程項目、對外投資、經(jīng)濟合同等進行專項審計。

2.實行常規(guī)的年審制度。年度終了，對子公司全年的經(jīng)營情況全面審計，根據(jù)審計報告，確認各子公司經(jīng)營者的經(jīng)營成果，考核各項指標完成情況，兌現(xiàn)獎罰。

3.實行經(jīng)濟責任離任審計制度。對子公司領導高任實施審計，審查評價子公司責任主體的經(jīng)營業(yè)績及經(jīng)濟責任履行情況，從而進一步強化對領導干部的監(jiān)督和管理。

（五）建立一體化的計算機網(wǎng)絡，建立集團財務數(shù)據(jù)庫

集團公司應利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，建立覆蓋整個集團的網(wǎng)絡系統(tǒng)，大大提高財務、經(jīng)營等各方面信息的傳送、處理、反饋速度，方便查詢各種財務數(shù)據(jù)，并通過應用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務分析報告，為領導層的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。