分包隊伍管理存在的問題

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分包隊伍管理存在的問題范文第1篇

關(guān)鍵詞：銀企對賬；外包管理；風(fēng)險管控

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）15-0138-02

一、股份制商業(yè)銀行對賬外包管理的主要做法及特點

銀企對賬外包是指在商業(yè)銀行與客戶定期進行賬務(wù)核對、調(diào)平雙方賬戶的對賬工作中，將原由銀行負責的對賬單寄送和回收等業(yè)務(wù)活動委托給專業(yè)票遞機構(gòu)的管理模式。本文調(diào)查發(fā)現(xiàn)，本省轄區(qū)各股份制商業(yè)銀行銀企對賬外包管理呈現(xiàn)以下突出特征：一是同城客戶對賬采用外包模式。對于同城客戶對賬單的寄收，各股份制商業(yè)銀行做法基本一致，均采取外包的方式進行。二是異地客戶對賬外包占比相對較少。對于異地客戶對賬，山東省各股份制銀行對賬單發(fā)送和回收均實行外包的占比60%，如興業(yè)、浦發(fā)、華夏等銀行；發(fā)送外包和自主回收對賬單的占比30%，如招商、光大、浙商等銀行；發(fā)送和回收均自主完成的占比10%，如渤海銀行。三是銀企對賬單多由票遞機構(gòu)印制。轄內(nèi)股份制銀行中自行印制對賬單的機構(gòu)僅占20%，如光大、渤海等銀行；將對賬數(shù)據(jù)提供給票遞機構(gòu)由其印制對賬單的占80%，如中信、民生、深發(fā)等銀行。四是部分機構(gòu)對賬數(shù)據(jù)未做加密處理。將對賬數(shù)據(jù)提供給票遞機構(gòu)印制對賬單的股份制銀行中，75%的機構(gòu)對數(shù)據(jù)進行了加密處理，另有25%的銀行未對對賬數(shù)據(jù)進行加密處理。

二、銀企對賬外包存在的問題

1.重點業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險管控松懈。部分銀行為減輕對賬工作量而過度依賴對賬外包模式，個別銀行甚至簡單地采取對賬全外包模式，將需上門對賬的重點賬戶對賬業(yè)務(wù)全部委托給票遞機構(gòu)，導(dǎo)致銀行自主風(fēng)險防控措施明顯弱化。如個別銀行不僅將對賬單票遞外包，還將對賬單回執(zhí)的收集整理、企業(yè)印章核驗、核對對賬結(jié)果及統(tǒng)計對賬率等業(yè)務(wù)外包，銀行僅負責從系統(tǒng)中提取賬戶數(shù)據(jù)發(fā)送給票遞機構(gòu)，以及對賬單的歸檔等工作，將發(fā)揮防控風(fēng)險關(guān)鍵作用的對賬環(huán)節(jié)交由票遞機構(gòu)負責，雖減少了銀行對賬工作量，但潛藏著客戶信息泄露、賬戶信息作假等風(fēng)險隱患，失去了風(fēng)險把控主動權(quán)。

2.對賬外包協(xié)議設(shè)計問題多。一是相關(guān)指標約定未能達到對賬管理制度要求。由于部分票遞機構(gòu)對賬服務(wù)能力有限，個別銀行在簽訂對賬外包服務(wù)協(xié)議時放寬對票遞機構(gòu)派送或回收對賬單期限、重點賬戶對賬單回收率等指標的硬性要求，甚至低于內(nèi)部制度規(guī)定。如某銀行總行制度規(guī)定重點賬戶對賬率應(yīng)達100%，而該分行與票遞機構(gòu)協(xié)議約定的回收率僅為95%；某銀行總行制度規(guī)定對賬單回收期限為發(fā)送后20日，而該分行與票遞機構(gòu)協(xié)議約定的回收期限為發(fā)送后30日。二是重要對賬環(huán)節(jié)約定不明確。部分協(xié)議對票遞機構(gòu)的工作流程、服務(wù)標準、責任義務(wù)、外包爭端的解決機制等環(huán)節(jié)未作明確規(guī)定；部分外包協(xié)議對票遞機構(gòu)首次派送或回收對賬單失敗后，是否進行二次投遞及相關(guān)時限均未作明確要求，影響對賬質(zhì)效。三是對票遞機構(gòu)協(xié)議執(zhí)行效果條款約定不明確。如部分對賬協(xié)議未對票遞公司對賬單郵寄和回函數(shù)量及詳細清單、季度報告等服務(wù)的期限作明確要求。四是對外包業(yè)務(wù)審計和檢查條款約定不明確。山東省股份制銀行中有3家行未約定銀行對外包業(yè)務(wù)進行審計和檢查條款，有5家行未要求票遞機構(gòu)做出配合銀行接受監(jiān)管部門檢查等承諾，使對賬外包業(yè)務(wù)風(fēng)險管控脫離銀行和監(jiān)管部門的掌控范圍。

3.客戶對賬信息保密措施不嚴。一是銀行保密意識有待提高。個別銀行發(fā)送對賬數(shù)據(jù)包前未對數(shù)據(jù)采取有效的加密措施，直接通過互聯(lián)網(wǎng)或人工交接存儲介質(zhì)等方式傳送對賬數(shù)據(jù)包。二是保密制度約束不足。個別銀行對賬外包服務(wù)協(xié)議中保密條款流于形式，關(guān)鍵條款如客戶信息的泄密責任及相關(guān)責任追究規(guī)定不明確，客戶信息一旦發(fā)生泄露，相關(guān)法律風(fēng)險較高。三是票遞流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)泄密風(fēng)險高。個別票遞分公司不具備打印和封裝對賬單的能力，需將對賬單數(shù)據(jù)包發(fā)送至總公司，由總公司統(tǒng)一印制封裝后發(fā)回分公司進行票遞，增加了數(shù)據(jù)包在總分公司間兩個傳遞環(huán)節(jié)，延長了票遞時間，增加了數(shù)據(jù)泄密的風(fēng)險。

4.票遞服務(wù)有待規(guī)范提高。目前，票遞機構(gòu)主要是地方郵政企業(yè)和少數(shù)專業(yè)票遞公司，專業(yè)化服務(wù)水平良莠不齊，缺乏有效市場競爭和統(tǒng)一監(jiān)管，票遞服務(wù)水平難以有效提升。一是地方郵政企業(yè)票遞人員配備不足，票遞時效存在延遲現(xiàn)象。二是專業(yè)票遞公司工作流程不夠規(guī)范，內(nèi)部管理相對薄弱，服務(wù)能力有待提升。三是票遞服務(wù)市場有待規(guī)范，目前票遞公司對賬業(yè)務(wù)準入缺乏統(tǒng)一標準，票遞公司對賬業(yè)務(wù)開展缺乏有效監(jiān)管，甚至個別票遞公司是否具備對賬服務(wù)資質(zhì)存有爭議，潛藏法律風(fēng)險。

5.銀行內(nèi)部協(xié)作機制不完善。銀企對賬工作涉及會計、法律合規(guī)、公司業(yè)務(wù)等多個部門，應(yīng)由各部門協(xié)作配合完成。但目前部分銀行的內(nèi)部相關(guān)部門協(xié)作意識淡薄，甚至片面認為銀企對賬完全是會計部門的職責。如有的銀行法律合規(guī)部門僅負責對賬服務(wù)協(xié)議文本形式上的審查，而對于協(xié)議中隱含的合規(guī)風(fēng)險未能按照總行對賬管理制度要求進行嚴格審核把關(guān)。有的銀行在對賬單寄送失敗情況下，公司業(yè)務(wù)部門未及時采取上門查訪、電話核實等后續(xù)跟進措施，與會計部門聯(lián)合查證客戶信息的協(xié)作機制不暢通，造成對賬效率低下。

6.對賬業(yè)務(wù)交接審查不規(guī)范。部分銀行未能按照對賬管理規(guī)定，建立與票遞機構(gòu)寄送或回收對賬單等資料的交接登記制度，造成對賬單寄送或回收的清單記錄缺失或不完整，銀行對賬率統(tǒng)計缺乏依據(jù)。部分票遞機構(gòu)工作人員以個人簽字代替業(yè)務(wù)印章簽收或交付對賬單收發(fā)，相關(guān)責任難以界定。另外，部分銀行對賬外包業(yè)務(wù)審計檢查缺位，對對賬外包業(yè)務(wù)中法律、合規(guī)等潛在風(fēng)險認識不足，缺乏對賬外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部審計和業(yè)務(wù)檢查。如2011年轄內(nèi)11家股份制銀行中，有6家行未開展過對賬外包業(yè)務(wù)審計，5家行未開展過對賬外包業(yè)務(wù)內(nèi)部檢查，4家行未開展過對賬外包業(yè)務(wù)盡職調(diào)查。

三、對策建議

1.審慎把握對賬外包模式，合理界定服務(wù)范圍。督促商業(yè)銀行正確認識和評估對賬管理現(xiàn)狀，在風(fēng)險管理水平允許的前提下，選擇具有合格資質(zhì)的票遞機構(gòu)委托對賬外包工作。嚴格按照監(jiān)管部門和上級行相關(guān)要求，落實上門對賬制度，將對賬外包工作范圍嚴格限定于對賬單的寄送和回收等票遞服務(wù)范圍內(nèi)，不得由票遞機構(gòu)負責或參與對賬單回執(zhí)的后續(xù)整理、核驗及統(tǒng)計等風(fēng)險防控重要環(huán)節(jié)，牢牢把握風(fēng)險防控主動權(quán)。

2.完善對賬外包服務(wù)協(xié)議，加強考核約束評價。督促商業(yè)銀行嚴格按照《銀行業(yè)金融機構(gòu)外包風(fēng)險管理指引》等監(jiān)管要求及總行對賬管理制度，制訂完善銀企對賬外包服務(wù)協(xié)議，明確對賬外包相關(guān)指標、重要環(huán)節(jié)以及審計檢查等條款。加強對賬外包服務(wù)履約考核，嚴格對賬率統(tǒng)計口徑，通過準確計算對賬率及時監(jiān)測賬戶風(fēng)險，建立票遞機構(gòu)的履約后評價機制，按季評價并將評價結(jié)果作為合同到期后續(xù)簽的重要參考，保障對賬服務(wù)協(xié)議履行到位。

分包隊伍管理存在的問題范文第2篇

在當前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、施工等實行全過程的承包，與總承包相對應(yīng)的就是工程分包活動，即承包商將其承擔的部分工程承包任務(wù)通過分包由另外的承包商進行實施的行為。本文著重探討如何加強對勞務(wù)分包的管理。

一、當前項目勞務(wù)分包管理中存在的一些現(xiàn)象及原因：

1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經(jīng)常不在項目甚至一個工程結(jié)束共計到現(xiàn)場幾次。此問題出現(xiàn)后使勞務(wù)隊現(xiàn)場無真正管理人員，出現(xiàn)某些細微事情沒人能做主，導(dǎo)致了工期延誤等問題。

在民工隊伍中存在一種現(xiàn)象，誰給我發(fā)錢，我就聽誰的。由于勞務(wù)隊伍無領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場，致使一些質(zhì)量、安全等問題相繼出現(xiàn)，項目部下達的命令無人落實。總包單位及甲方、監(jiān)理等督促也落實不了，最終只能等勞務(wù)隊伍領(lǐng)導(dǎo)來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。

2、人員素質(zhì)差，野蠻施工，不聽指揮

一些分包商從現(xiàn)場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農(nóng)民意識較強，對一些施工規(guī)范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現(xiàn)場出現(xiàn)了問題或者項目對質(zhì)量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。

3、其他現(xiàn)象

一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現(xiàn)場材料。分包隊伍直接與監(jiān)理接觸，將總包現(xiàn)場管理架空。

4、以上各種現(xiàn)象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現(xiàn)場的管理是關(guān)鍵。

二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。

精選隊伍

在公司總部有工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、合約部等部門統(tǒng)一考核分包商，編制“合格勞務(wù)分包商名冊”

針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務(wù)分包的招投標及合同的簽訂及管理

對擬選用的分包商，應(yīng)從以下方面對其進行評價：

是否符合地方政府主管部門的有關(guān)規(guī)定、滿足顧客和法律法規(guī)對分包工程的資質(zhì)要求；

資源配備情況能否滿足要求，包括各專業(yè)施工人員的數(shù)量和能力，必要的硬件、軟件等；

有無類似項目施工經(jīng)驗，以往施工的類似項目情況；

是否具備環(huán)境和職業(yè)安全健康保證能力；

滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；

其他需要評價的情況。

勞務(wù)分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關(guān)，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務(wù)分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結(jié)合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。

在公司上述正確機制的引導(dǎo)下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。

公司各職能部門的管理

公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質(zhì)量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結(jié)果，作為下一年度制定“合格勞務(wù)分包商名冊”的依據(jù)，對分包商產(chǎn)生很大威懾力。

現(xiàn)場項目部對分包商的管理

（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關(guān)心照顧，項目部經(jīng)常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。

（2）、加強對分包隊伍的資質(zhì)管理，不允許存在掛靠、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。項目部經(jīng)常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質(zhì)、分包單位項目經(jīng)理及管理人員資質(zhì)及聯(lián)系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監(jiān)理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現(xiàn)場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領(lǐng)導(dǎo)民工作業(yè)的現(xiàn)象。

（3）、嚴格管理流程，所有的工程設(shè)計變更、聯(lián)系單、中間報驗等均須有勞務(wù)分包向項目部提出，再由項目部向監(jiān)理、業(yè)主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質(zhì)量，分包商、項目部各自做好自己的技術(shù)資料，做到分工明確。

（4）、在質(zhì)量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質(zhì)量意識，開工前我們對民工進行保證質(zhì)量，嚴格按照圖紙、規(guī)范施工的教育培訓(xùn)。同時要求分包商加強現(xiàn)場的技術(shù)力量，帶班工長必須有3年以上的相關(guān)經(jīng)驗。

（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經(jīng)過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓(xùn)交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設(shè)備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設(shè)備必須提供安全證明，特種作業(yè)人員必須人證相符。

（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節(jié)點計劃，每一周對計劃執(zhí)行情況進行考核，對分包商在人員材料設(shè)備的配備情況進行檢查。

（7）、加強對現(xiàn)場各個分包隊伍之間的協(xié)調(diào)工作，對并行的分包隊伍引導(dǎo)進行幫扶對比，在競爭學(xué)習(xí)中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。

（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設(shè)計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業(yè)負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預(yù)算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現(xiàn)場有施工員、材料員共同對浪費材料現(xiàn)象進行管理，發(fā)現(xiàn)鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現(xiàn)象嚴格按照規(guī)章進行處罰。對小型材料建立領(lǐng)用制度，并且現(xiàn)場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。

（9）、對于工程款的撥付，嚴格按照分包合同執(zhí)行，有項目部與合約部共同核定分包隊伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現(xiàn)場項目部也針對上述各條制定了嚴格的獎懲細則，發(fā)現(xiàn)分包商違反規(guī)定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。

分包隊伍管理存在的問題范文第3篇

關(guān)鍵詞： 施工分包管理問題對策

1、施工企業(yè)產(chǎn)生分包的原因

在市場競爭激烈的情況下，施工企業(yè)為了生存發(fā)展必然會大量參與市場投標，中標后時常會出現(xiàn)施工單位自有資源（人員、設(shè)備、資金、專業(yè)技術(shù)等）無法滿足工程施工的需要。如企業(yè)采取臨時增加人員，存在經(jīng)驗、業(yè)務(wù)技能、安全意識等方面的缺陷；如增加機械設(shè)備，會企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時候，實力專業(yè)較強的分包隊伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊伍也自然應(yīng)運而生，下游的施工分包隊伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時往往也因為要求工期較緊，圍堰的補漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進度還能最大可能的節(jié)約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟發(fā)展和社會分工細化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗的分包隊伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。

2、水利工程分包管理應(yīng)注意的問題

近年來，水利水電工程項目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業(yè)的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風(fēng)險最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮，將是水利水電工程建設(shè)市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個方面的問題：

2.1分包隊伍的選擇，是分包管理的首要前提。實力較強的分包隊伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗，還應(yīng)具有施工單位所需要引進的資源。選擇正確的分包隊伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟效益和社會效益，達到雙方利益的共贏。

2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價計價方案進行分包，分包隊伍就會為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項目部的管理環(huán)節(jié)，工程進度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進行計價的方案進行分包，分包隊伍就會為了多注入灰量，而忽視了工程進度，施工單位就會側(cè)重于為完成工程進度方面的管理。

2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進度要求，綜合分析分包隊伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責任、義務(wù)。例如在合同中可以明確規(guī)定分包隊伍需要投入的人員數(shù)量，設(shè)備類型、數(shù)量，以及明確要在現(xiàn)場負責的管理人等等，以避免合同實施過程中因人員、設(shè)備等不到位而影響正常施工。

2.4有效的監(jiān)控。合同實施過程中，分包隊伍有可能為節(jié)約成本，往往會習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進度滯后的情況時時發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因為監(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強有效的監(jiān)控機構(gòu)與體系，也往往會導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

3、水利水電工程分包管理中應(yīng)注意問題的對策

以上應(yīng)注意的問題在分包管理過程中經(jīng)常遇到的，為更好的進行分包工程的管理，應(yīng)采取以下控制管理辦法。

3.1建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實力、信譽好、能長期合作的分包隊伍。首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽情況；最后可根據(jù)各分包隊伍在合作過程中的履約情況，定期進行評價，建立長期合作關(guān)系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容。

①要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價格，測算好所要分包工程的實際成本，通過招投標或邀請招標等方式，尋求合理的分包隊伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點在材料、機械方面進行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會通過收取一定比例管理費或其他方式提供給分包隊伍，即使這樣材料價格也會比市場價格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進行核實，施工單位的損失就大了。③要加強質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標準。④加強分包過程中的進度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進度目標明文規(guī)定作詳細說明，明確保證總進度目標得以實現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計劃及數(shù)量。鑒于工程的進度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進行進度考核，考核情況和經(jīng)濟效益掛鉤，明確改進措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強安全管理。分包隊伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識也比較淡泊，時有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時會使施工方案、分包方案不斷進行變化，為提高勞動生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.4規(guī)范分包合同管理，動態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險。重點要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動實施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個節(jié)點進行考核，進度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調(diào)控。

3.5建立分包管理臺帳，實行動態(tài)管理。建立完善的分包管理臺帳，它包含分包前期測劃臺帳、分包結(jié)算臺帳、分包新增變更臺帳和分包對上對下對比臺帳等。通過上述臺帳，能及時分析分包商在投資執(zhí)行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計量與結(jié)算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺帳制度能有效的避免分包重復(fù)計量，使施工單位及時了解分包工程結(jié)算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結(jié)算工作。

4、小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個部分及各個不同的領(lǐng)域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻:

[1]石小強.水利水電工程設(shè)計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.

分包隊伍管理存在的問題范文第4篇

關(guān)鍵詞：分包合同管理、合同審批、變更管理、索賠管理

Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中圖分類號: TU723.1 文獻標識碼：A文章編號：

1. 引言

項目分包管理是項目管理的重要內(nèi)容之一，它在項目管理中扮演著越來越重要的角色。加強施工項目分包管理是新形勢下提高施工總承包企業(yè)經(jīng)營管理能力，擴大市場份額，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀要求。要全面使用項目管理工具、提高項目管理能力，就必須建立完善的分包體系，因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于分包工程合同管理的水平。

2. 工程項目加強分包合同管理的必要性

2.1 完善的專業(yè)化分包體系是工程建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢

工程建設(shè)市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化，利潤空間被不斷壓縮，以顧客為中心的市場需求和國家政策法規(guī)，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)逐漸分化形成，大型的、具有一定實力的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，一些小型的、專業(yè)較強的、勞務(wù)輸出性企業(yè)向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

2.2 企業(yè)自身發(fā)展的需要

大型施工企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，壓縮企業(yè)規(guī)模，才能有效降低企業(yè)運營成本，提高核心競爭力，增強企業(yè)市場占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概況

大同中央大道是集路基、雨污水管線、專業(yè)管線、路緣石、道板磚附屬結(jié)構(gòu)等綜合市政工程，2011年7月5日大同開發(fā)區(qū)（業(yè)主）正式將此項目交與我方（承包商）施工，我項目主要負責技術(shù)和管理工作，施工任務(wù)交給專業(yè)分包隊伍完成，與12個專業(yè)施工分包隊伍簽訂了分包合同，其中7個路基、管線及附屬施工隊伍，1個攤鋪隊伍，2個基層混合料供應(yīng)隊伍，1個瀝青混合料供應(yīng)隊伍，1個粘透封層施工隊伍。合同工期均小于5個月，時間緊、要求高，而且年初局里開展了“合同管理規(guī)范年”活動，目的旨在規(guī)范分包合同內(nèi)容，加強分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)避不必要的糾紛。為了提高合同管理水平、保證合同的順利執(zhí)行，我方確定了公司監(jiān)督指導(dǎo)，項目副經(jīng)理親自掛帥，經(jīng)營部牽頭，相關(guān)部門通力協(xié)作，層層負責，分工明確的管理模式。由于我項目行之有效的管理和對方積極主動的配合，在規(guī)定的時間內(nèi)，雙方履行了合同規(guī)定的義務(wù)，實現(xiàn)了合同的預(yù)期目標。

3.2 簽約前的準備

3.2.1分包隊伍資質(zhì)的審查

分包隊伍是否具備相應(yīng)的資質(zhì)和能力，是否具有良好的商業(yè)信譽，是否能夠確保工程的質(zhì)量和進度是我項目選擇隊伍的前提。我們按照公司要求，對分包商的注冊資料、人員和設(shè)備情況、分包工作相關(guān)業(yè)績以及分包工作的組織計劃等進行了全面審查核實，在確認其具備分包條件的基礎(chǔ)上，通過招標確定是否與其合作。

3.2.2合同的擬定和評審

項目部根據(jù)工程特點進行項目的前期經(jīng)營策劃，制定分包工程計劃，確定分包模式。合同負責人根據(jù)分包工程計劃制定擬分包工程的單價分析表，上報公司合同管理部門審批。審批合格后，認真研讀業(yè)主招標文件和主合同，以局合同范本為基礎(chǔ)，結(jié)合本工程的實際特點進行局部調(diào)整，制定出規(guī)范、嚴密的分包合同。一般我們采用單價合同發(fā)包方式，根據(jù)擬定單價和圖紙劃分段落暫估的工程量，計算合同額。合同中明確了工程范圍及內(nèi)容、工期、工程造價、質(zhì)量標準、進度要求、對人員、機械、材料的管理要求、資金管理、工程變更、索賠、結(jié)算支付、違約責任、考核與獎懲等內(nèi)容。除此之外，還要與協(xié)作隊伍簽訂安全生產(chǎn)環(huán)境保護協(xié)議、廉政合同、節(jié)能減排協(xié)議等以此來約束自身和隊伍的行為。并且嚴格進行項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門會簽，完善修改后形成初稿，上傳至公司OA辦公系統(tǒng)，經(jīng)公司各相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、法律專業(yè)人員審批后提出修改意見，返回項目經(jīng)營部合同管理人員修改，才能與分包隊伍簽訂合同。

3.3 合同執(zhí)行過程中的跟蹤管理

合同簽訂以后，嚴格按照合同規(guī)定對設(shè)計的質(zhì)量、進度、費用進行控制，保證合

同權(quán)利義務(wù)的全部實現(xiàn)，進而保證整個項目管理目標的實現(xiàn)，是設(shè)計分包合同管理的

最終目標。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同簽訂以后，為了讓各分包隊伍完全掌握施工分包合同的內(nèi)容和責任，項目合同負責人需要向項目經(jīng)理及項目現(xiàn)場技術(shù)人員、各分包隊伍負責人進行必要的施工分包合同交底，全面陳述分包合同背景、工作范圍、目標、執(zhí)行要點、重點工作技術(shù)方案、雙方責任和義務(wù)、計量支付、變更流程、潛在風(fēng)險及防范風(fēng)險措施，并解答人員提出的問題，做好交底記錄，然后下發(fā)給各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其施工分包合同管理活動。

3.3.2分包進度的管理

合同簽訂以后，分包工作的進度成為我們關(guān)注的焦點，我們從以下3個方面對分包進度進行管理。

（1）建立進度控制小組

在監(jiān)理及業(yè)主的監(jiān)督下，按照我方現(xiàn)場進度控制管理規(guī)定，我項目以及各個施工分包隊伍建立了完善的進度控制小組。上從項目經(jīng)理部、下至各個施工分包隊伍的負責人、進度控制負責人及各個施工隊的隊長、各個班組的班組長，落實了各個層次的項目進度控制負責人，負責計劃的編制、跟蹤、檢查、調(diào)整及落實，為整個項目進度控制的執(zhí)行提供了強有力的保障。

（2）現(xiàn)場監(jiān)督跟蹤計劃

為了準確掌握分包隊的工作進度，及時協(xié)調(diào)處理施工過程中出現(xiàn)的問題，我方派技術(shù)員到分包隊的工作現(xiàn)場，對進度進行跟蹤，對現(xiàn)場每天的資源配備和分包工作完成情況做相應(yīng)的檢查和記錄，發(fā)現(xiàn)問題及時與對方協(xié)調(diào)解決，并隨時將有關(guān)情況反饋給項目工程部，通知經(jīng)營部及時對分包合同臺賬進行更新，隨時準確掌握合同執(zhí)行的真實情況。

（3）實行有效的進度控制措施

本項目工期緊、任務(wù)重，現(xiàn)場同時施工的施工單位又多，作業(yè)交叉的現(xiàn)場時有發(fā)生。在施工過程中影響進度計劃執(zhí)行的干擾因素較多，必須及時發(fā)現(xiàn)處理并采取有效處理措施。我項目在現(xiàn)場的施工控制中采取了一些有效控制措施，達到了很好的效果：①采用科學(xué)的技術(shù)方案。例如，對于工程中的重點或難點問題，我項目成立專門小組，集思廣益，通過各項指標對比，制定可行的最佳方案，盡量在短時間內(nèi)解決問題。②加大投入、增加作業(yè)班次。增加施工人力及機具，輪流上崗，加班加點，晝夜施工，利用盡可能的作業(yè)時間進行施工，爭取提前完成施工任務(wù)。③采用激勵機制。我項目組成勞動競賽小組，每月各部門負責人都去現(xiàn)場檢查，其中就包括進度檢查，對排名靠前的分包隊給予獎勵，落后的分包隊給予罰款，極大地提高了大家的積極勝。

3.3.3分包質(zhì)量的管理

項目必須牢固樹立質(zhì)量第一的思想。處處按規(guī)范、標準要求，消除質(zhì)量通病，同時又以高于國家規(guī)范為標準，既強調(diào)內(nèi)部質(zhì)量，又突出感官效果，最終達到高標準的質(zhì)量等級，打造業(yè)主滿意工程。①我們首先要對分包隊進場材料進行監(jiān)督檢查，不合格材料堅決不讓進場，要求復(fù)檢的，應(yīng)進行見證取樣送檢，經(jīng)實驗驗收合格后，方可使用。②我們現(xiàn)場質(zhì)檢人員對分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標準、規(guī)范和圖紙要求，對重要的關(guān)鍵工序，如溝槽回填、混凝土澆筑等，我們還派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前應(yīng)進行驗收，并督促分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后，才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消除在工序施工過程中。

③施工中人員、機械雖然經(jīng)過了入場審查，但是為了更好的控制施工質(zhì)量，我們還會在施工過程中定期、不定期對施工人員、機械進行監(jiān)督檢查，特別是對要求持證上崗的人員，進行資格審查。

3.3.4分包費用的管理

合同費用的控制，是合同管理的一項重要內(nèi)容。分包隊工程量簽認單需要先經(jīng)過現(xiàn)場技術(shù)員仔細核對，對超圖紙的工程量，要看是否已進行變更或評審，無變更評審私自施工的工程量不予結(jié)算，還需要質(zhì)量負責人確認質(zhì)量合格，項目各部門均無異議后才結(jié)算施工費用。并且分包合同中的工程清單項和數(shù)量多為暫定，如果合同執(zhí)行中出現(xiàn)了合同外結(jié)算和超結(jié)算要及時的簽訂補充協(xié)議，以降低合同風(fēng)險。施工隊完成施工合同，準備進行最終決算退場時，項目領(lǐng)導(dǎo)會簽退場單，提出最后遺留的問題，將分包隊的債權(quán)債務(wù)及所完工程進行一次全面的清理核查，最終決算完成后和施工隊伍簽訂最終結(jié)算協(xié)議，終止合同和補充協(xié)議，避免日后出現(xiàn)不必要的糾紛。

3.3.5分包合同變更管理

工程變更指的是在工程施工過程中，對施工的程序、工程的內(nèi)容、數(shù)量、質(zhì)量要求及標準等做出的變更。工程變更根據(jù)來源可分為業(yè)主的變更和承包商的變更兩類。工程變更的程序主要包括:工程變更的提出、審查工程變更、編制工程變更文件、程變更指令、確認工程變更的單價及實施工程變更等。

3.3.6分包合同索賠管理

索賠是當事人在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對不應(yīng)由自己承擔責任的情況造成的損失，向合同的另一當事人提出給予賠償或者補償要求的行為。索賠根據(jù)事件的性質(zhì)可以分類為:工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程加速索賠、意外風(fēng)險和不可預(yù)見因素索賠等。

圖3.3分包工程合同管理流程圖

4. 分包合同管理存在的問題及解決問題的建議

4.1分包合同管理中存在的問題

分包合同管理如此重要，但在實踐項目管理中卻沒有得到應(yīng)有的重視，主要有以下問題。

（1）忽視分包合同履行階段的管理。

簽訂一份有效、嚴密的合同并不能保證嚴格執(zhí)行合同、萬分之百地完成合同。實際工作中，合同一經(jīng)簽訂便束之高閣，施工企業(yè)認為降低成本才是提高利潤的唯一途徑，所以，施工現(xiàn)場有圖紙交底、技術(shù)交底，很容易忽視合同交底，合同中所載明的責任、義務(wù)由誰來負，難以落到具體的部門和人員，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的專業(yè)人才和專業(yè)職能部門。

一般的施工企業(yè)沒有設(shè)立專門的部門從事合同管理工作，尤其是一些小型施工企業(yè)只注重公關(guān)和預(yù)算管理，輕視合同管理，遇到工程簽約便臨時抽調(diào)人員以便應(yīng)付，這也是合同糾紛較多的原因所在。

（3）不重視合同歸檔管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài)，合同的歸檔程序、要求沒有明確的規(guī)定，合同履行過程中沒有嚴格監(jiān)督控制，合同履行后沒有全面評估和總結(jié)，合同管理粗放。

4.2解決分包合同管理中存在問題的建議

（1）有針對性地開展事前、事中、事后審計，加強分包合同管理。

事前審計，主要是對分包商選用和合同的合法性、嚴密性及合同的經(jīng)濟性等方面進行審查。事中審計，主要是對分包合同的執(zhí)行情況進行跟蹤審計。主要審查分包商是否按合同約定交納了履約保證金，是否按合同約定進行施工生產(chǎn)，是否對分包隊違反分包合同的行為作出合理有效的反應(yīng)和控制，是否按規(guī)定扣取保證金，是否按合同單價對分包商計價，是否按合同約定為分包隊辦理工程竣工及工程結(jié)算等。事后審計，主要就是考核、檢查、評價分包合同的執(zhí)行結(jié)果，核實是否有違約行為，以便維護合同雙方的合法權(quán)益。

（2）提高合同管理人員素質(zhì)，建立專業(yè)職能部門。

提高合同管理人員素質(zhì)是企業(yè)合同管理的首要任務(wù)，又是當前的迫切需要。組織合同管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對其實行崗位責任制，明確他們的責任、權(quán)利和義務(wù)，建立專業(yè)合同管理職能部門，由專業(yè)的團隊進行管理。

（3）建立以計算機和互聯(lián)網(wǎng)為主的合同信息管理系統(tǒng)。

在現(xiàn)代社會中，缺乏信息的管理是沒有效率的管理。信息是管理的基礎(chǔ)。合同管理在工程建設(shè)中具有十分重要的作用，隨著工程建設(shè)規(guī)模的擴大，合同涉及的內(nèi)容、條款越來越復(fù)雜，僅僅依靠傳統(tǒng)的管理方法和手段無法滿足現(xiàn)代合同管理的需要。因此借助現(xiàn)代信息技術(shù)和信息管理方法為合同管理提供信息支持，成為合同管理工作發(fā)展的必然，能夠隨時掌握合同的簽訂、履約情況，形成真正的信息管理和動態(tài)管理。

目前，我公司投入使用了OA辦公系統(tǒng)，其中一個板塊就是合同管理，可以上傳分包隊伍資質(zhì)、信譽評價、進行合同審批、合同會簽，也可以通過結(jié)算支付錄入獲悉合同履約情況，還可以對合同進行存檔，為各個項目合同管理工作提供了平臺，達到強化合同意識，規(guī)范合同審批程序，加強合同監(jiān)督和控制，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的目的。

參考文獻：

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分包隊伍管理存在的問題范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑工程技術(shù)管理探討

引言

我國建筑企業(yè)的工程項目管理已經(jīng)走過了20余年的歷程，逐步形成了具有現(xiàn)代管理意義的工程項目施工管理模式。就我國項目管理的現(xiàn)狀來看，雖然取得了很大的成績，但也還存在著一些問題和不足。在我國市場經(jīng)濟體制逐步走向完善的情況下，需要我們在實踐中不斷創(chuàng)新，努力探索具有巾國特色的現(xiàn)代建筑工程項目施L管理模式，以適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要．適應(yīng)企業(yè)文化及品牌效應(yīng)的提升

1技術(shù)管理模式存在的問題

1.1隊級建制的取消，使原有的施工作業(yè)層逐步瓦解，需要重新組織和配置新的施工作業(yè)層。

在過去計劃經(jīng)濟體制下，很多大的集團公司實行由集團公司統(tǒng)領(lǐng)，擔負施工的子公司各管一段，從而形成集團、子公司和施工隊的三級管理模式。這種管理模式存在著管理人員冗雜．機械設(shè)備等資源不能有效配置的缺陷，加大了施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。隨著我國經(jīng)濟體制改革的推進，施工企業(yè)原有的隊級建制即施工作業(yè)層逐步被取消，而如何重新組織施工作業(yè)層以實現(xiàn)效益最大化，成為擺在我們面前的一個重要課題。

1.2生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張，使現(xiàn)有的資源配置遠遠不能滿足生產(chǎn)的需求。

隨著我國在交通、能源及城市建設(shè)領(lǐng)域建設(shè)步伐的加快，一大批國家重點工程不斷開工建設(shè)，給建筑企業(yè)帶來了良好的發(fā)展機遇。在這個時期． 國有建筑企業(yè)一方面憑借自己的人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，在市場競爭中占據(jù)丁不錯的市場份額，經(jīng)營規(guī)模得到了迅速擴張；但另

一方面，由于自身機構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，歷史遺留問題較多，自身人力及資源配置的發(fā)展速度較慢等，遠不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展需要，出現(xiàn)了市場份額逐步加大、資源配置嚴重不足的矛盾。

1.3一些小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)暖待自我發(fā)展和完善。

由于建筑企業(yè)市場準入門檻較低，技術(shù)含量不高，隨著國家經(jīng)濟建設(shè)熱潮的興起，在促進國有建筑企業(yè)發(fā)展的同時，一大批小型建筑企業(yè)、私人建筑企業(yè)也如雨后春筍般地發(fā)展起來。這些小型建筑企業(yè)和私人企業(yè)，往往存在著很多制約發(fā)展的因素，如資質(zhì)等級較低、管理人員和技術(shù)人員嚴重短缺等．使其發(fā)展受到了一定的限制。

2 建立雙贏的管理型模式

2.1優(yōu)勢互補、互利雙贏是技術(shù)管理 模式的靈魂

在技術(shù)管理型模式中，國有建筑企業(yè)有比較完善的管理體系，有大批經(jīng)驗豐富的技術(shù)人才和管理人才．而分包單位擁有人力資源和設(shè)備資源，只有將二者的優(yōu)勢結(jié)合起來，才能創(chuàng)造最大的效益。在利益分配問題上，必須樹立互利共贏的觀念，“雙贏”才是真正的贏，只有讓分包隊伍有錢賺，他們才有進行管理的動力， 才能與我們進行長期合作，實現(xiàn)工程項目的各項目標。

2.2合同管理是技術(shù)管理型模式的核心

市場經(jīng)濟在某種意義上可以理解為法制經(jīng)濟，或者是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟。技術(shù)管理型模式實質(zhì)上是一種合作模式，項目各項目標的實現(xiàn)都離不開合同的約束。在技術(shù)管理型模式中，分包合同是項目合同管理的主要組成部分，必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。所謂全過程是指從合同的洽談、草擬、簽定、生效開始，至合同失效為止的全過程，這 不僅要重視合同簽定前的管理，更要重視合同簽定后的管理；系統(tǒng)性就足凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要參加管理； 動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化．特別是要掌握對己方不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或終止。

2.3 加強監(jiān)督、搞好服務(wù)是技術(shù)管理型模式的重要手段

分包隊伍追求效益的最大化無可厚非，但是，有些分包隊伍管理人員存在僥幸心理，在施工過程中淡化質(zhì)量管理，偷工減料現(xiàn)象時有發(fā)生；有些包工頭無視安全操作規(guī)程，減少安全投入，施工中存在著嚴重的安全隱患；有些分包隊伍為了超結(jié)多結(jié)．拉攏腐蝕項目部工作人員，滋生了腐敗現(xiàn)象。因此，必須加強對分包隊伍的監(jiān)管工作，從各個層次、各個環(huán)節(jié)堵塞漏洞，降低風(fēng)險。

3技術(shù)管理中的互補優(yōu)勢

3.1可以有效地減少投入

工程項目開工后，如果采用以前的管理模式，勢必要投人大量的人力、設(shè)備和檢測儀器等，但如果采用技術(shù)管理型模式．可以將社會的閑置資源進行有效的組合，減少工程項目的直接投入，降低工程成本。

3.2可以利用分包隊伍的施工經(jīng)驗來彌補不足

對于我們沒有施工過的項目，由于沒有施工和管理經(jīng)驗，缺乏技術(shù)組織能力，一切都要從零開始，從何處人手、如何組織施工對我們來講都是問題。在這種情況下，正規(guī)的、有經(jīng)驗的分包隊伍成為我們的良師益友，他們的施工技術(shù)策劃、施工技術(shù)方案、施工組織方法都很值得我們學(xué)習(xí)。在與分包方的合作中，經(jīng)過總結(jié)和升華，這些經(jīng)驗就變成了我們自己的能力，有效地彌補了我們在某些項目上施工經(jīng)驗的不足。

3.3有利于增加工作面，加快工程進度

對一些點多、面廣、線長、工序多、工期緊、強度大的項目，可以充分利用技術(shù)管理型模式多開工作面，多增加分包隊伍，這樣可以做到“遍地開花”，有效地加快工程進度。

3.4可實現(xiàn)部分風(fēng)險的轉(zhuǎn)移

對于一些較大型的工程項目，通過選擇有資質(zhì)、有能力的分包隊伍，他們有承擔資金、質(zhì)量、工期等風(fēng)險的能力，在業(yè)主無預(yù)付款或資金不到位的情況下，能克服困難甚至主動墊資生產(chǎn)，可以替我們承擔一部分風(fēng)險。

3.5有利于成本預(yù)測和控制

實施技術(shù)管理模式的工程，在確定分包單價時，首先要確定一個最低基準，一般是在合同價格基礎(chǔ)上扣除稅金、現(xiàn)場管理費和項目部應(yīng)上繳的企業(yè)管理費之后的部分；合同價格比較好的項目，也可以根據(jù)以往的成本經(jīng)驗確定分包單價最低基準，然后以此為基礎(chǔ)確定分包價格，有利于項目部預(yù)測和控制工程成本。

4 技術(shù)管理模式中的難點

4.1分包單位的加入，增加了我們在業(yè)主、監(jiān)理及分包隊伍之間協(xié)調(diào)的工作量，同時也增加了管理難度。

4.2分包隊伍的選擇成為關(guān)鍵，例如對未接觸過的工程，無論是管理還是技術(shù)上主要依靠分包隊伍，因而選擇分包隊伍至關(guān)重要。分包隊伍的好壞直接決定著項目的成敗。

4.3增加了工期、質(zhì)量和安全的控制風(fēng)險

工程一旦分包，分包隊伍的施工組織水平直接決定著項目工期能否實現(xiàn)，其質(zhì)量管理水平直接決定著項目質(zhì)量目標能否實現(xiàn)．其安全管理水平直接決定著項目安全控制指標的實現(xiàn)。因此，技術(shù)管理模式在轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險的同時，也在一定程度上增加了新的風(fēng)險。特別是質(zhì)量和安全管理，其風(fēng)險尤為突出。

5 技術(shù)管理模式中應(yīng)注意的問題

5.1在技術(shù)管理型模式的探索中，項目部的指令在分包隊伍中不能完全執(zhí)行的情況時有發(fā)生，如何強化對分包隊伍的管理是我們面臨的難點。根據(jù)我們的體會，重點應(yīng)做好以下幾項工作：5.1.1 在選擇分包隊伍時嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，并對資質(zhì)過硬、履約能力強、守合同重信譽的分包隊伍進行培育，將其納入項目部的統(tǒng)一管理。

5.1.2提高項目部工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力．使派出去的工作人員確實能幫助解決施工中的問題，樹立在分包隊伍中的威信。

5.1.3加大合同管理力度，依據(jù)合同全面約束分包隊伍的各類行為。

5.2采用技術(shù)管理模式后，作業(yè)層將幾乎全部采用社會力量，企業(yè)員工將無事可做，這勢必對企業(yè)的穩(wěn)定不利，需妥善解決員工的安置問題。

5.3如果大型項目也采用技術(shù)管理模式，不再添置新的設(shè)備，而目前收取的設(shè)備折舊費也作為綜合管理費挪作他用，企業(yè)的優(yōu)勢將不復(fù)存在．對今后更大的發(fā)展會帶來不利影響，所以，應(yīng)重視固定資產(chǎn)的保值增值工作。