銀行成本效益管理

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盡管理論界對(duì)于“企業(yè)的目標(biāo)是什么”有頗多爭(zhēng)論，但是對(duì)于身處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐的企業(yè)來說，最為現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)莫過于“利潤(rùn)最大化”。利潤(rùn)是收益和成本之差，追求利潤(rùn)無非有“開源”和“節(jié)流”兩個(gè)切入點(diǎn)，開源涉及增加收益，節(jié)流涉及降低成本，“開源”與“節(jié)流”一并著手、相互配合，即為“成本效益管理”。

成本效益管理是貫穿任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重大課題，對(duì)于以資金為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的銀行來說，成本效益管理更是企業(yè)內(nèi)部殫精竭慮奮斗的主題。成本效益管理是銀行的一項(xiàng)全員、全過程、全方位的管理，而在不同的條線，成本效益管理具有不同的內(nèi)涵和方法，在有的條線，成本和效益是明晰可見、可以計(jì)量的，在有的條線則不那么明顯，銀行會(huì)計(jì)條線的成本效益管理顯然屬于后一種情況。一般來說，“效益”要以“收入”來衡量，或者至少要以某種“產(chǎn)出”來衡量，但作為一項(xiàng)“內(nèi)向”的管理工作，會(huì)計(jì)工作的“產(chǎn)出”并不易衡量，更無真金白銀的“收入”可言，因此，會(huì)計(jì)工作的“效率”最接近其“效益”。雖然會(huì)計(jì)條線的成本和效益無法清晰地計(jì)量，但銀行會(huì)計(jì)管理在事實(shí)上卻蘊(yùn)藏著成本效益管理的豐富內(nèi)涵，本文試圖從銀行會(huì)計(jì)管理的視野來探討成本效益管理問題，以期對(duì)實(shí)踐有所啟示或幫助。

一、銀行會(huì)計(jì)成本效益管理大有可為

從管理體制來看，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行采用的是財(cái)會(huì)分設(shè)的管理體制，在這種結(jié)構(gòu)下，銀行財(cái)務(wù)管理承擔(dān)了全行成本效益管理的主要職能，銀行會(huì)計(jì)管理的主要職能定位于進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，開展會(huì)計(jì)監(jiān)督，提供結(jié)算服務(wù)等。根據(jù)這樣的職能分工，銀行會(huì)計(jì)條線很自然地作為成本中心來管理，在成本效益管理問題上容易產(chǎn)生兩方面的偏差：一是主要強(qiáng)調(diào)“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對(duì)“效益”方面重視不足；二是在成本管理上主要強(qiáng)調(diào)“營(yíng)運(yùn)成本”，忽視全面的成本，尤其是“無形”的成本，從而使銀行會(huì)計(jì)條線的成本效益管理顯得狹隘化。

然而事實(shí)上，成本效益管理在銀行會(huì)計(jì)管理中同樣具有完整的內(nèi)涵，在追求“賬平表對(duì)、內(nèi)控健全”的過程中同樣包涵著成本效益管理的重大課題。銀行會(huì)計(jì)管理不僅要講求降低成本，而且要講求提高效益，同時(shí)，這里的“成本”概念有著寬泛的內(nèi)容，不僅包括人工成本、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等顯性的成本，而且包括諸如交易費(fèi)用（廣義上的交易成本）、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)等隱性的成本，特別是在對(duì)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)上，把控結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)往往僅被視作會(huì)計(jì)結(jié)算人員的職能，在銀行成本效益管理中容易受到忽視，但結(jié)算服務(wù)同樣是銀行經(jīng)營(yíng)的范圍，結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)一旦釋放出來，就是實(shí)實(shí)在在的、甚至是“致命的代價(jià)”。所以，盡管會(huì)計(jì)管理的成本效益不容易“定價(jià)”，但它是一種客觀的存在，一旦拓展了成本效益觀，我們可以發(fā)現(xiàn)，成本效益管理在銀行會(huì)計(jì)管理領(lǐng)域大有可為。

二、構(gòu)建合理的會(huì)計(jì)管理構(gòu)架

談起銀行成本效益管理，人們即刻反應(yīng)出來的可能有“營(yíng)銷成本”、“產(chǎn)品成本”、“資金成本”等概念。它們確實(shí)都是成本效益管理的重要對(duì)象，但令人遺憾的是，銀行的組織成本卻常常落在人們的視線之外，而恰恰是這種成本，將“先天”地影響到銀行經(jīng)營(yíng)管理的成本，并且在很大程度上影響到其他各類成本。不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同的運(yùn)行成本，對(duì)于發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)來說，組織結(jié)構(gòu)是影響到企業(yè)運(yùn)行效率的一個(gè)“先天性因素”，是涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面的一項(xiàng)“致命的”、“隱含的”的成本。從我國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際來看，目前，會(huì)計(jì)人員在全體職工總數(shù)中占有較高的比例，以某股份制商業(yè)銀行為例，截至2002年底，會(huì)計(jì)條線員工占全行職工總數(shù)的40％左右，相應(yīng)地，會(huì)計(jì)條線人力資源成本在銀行總成本中也占有較高的比例。因而，會(huì)計(jì)組織成本是銀行成本效益管理中不容忽視的方面。

目前，我國(guó)的商業(yè)銀行多是實(shí)行行政分權(quán)體制，在這一行政體制下，統(tǒng)一法人的銀行按照行政權(quán)力和行政區(qū)劃被分割成具有很強(qiáng)獨(dú)立性的板塊，相比之下，客戶不象是某銀行的客戶，而更像是某分行或某支行的客戶，由分支行疊加起來的總行類似于一張“匯總”會(huì)計(jì)報(bào)表而不是“合并”會(huì)計(jì)報(bào)表。就會(huì)計(jì)條線而言，“以塊為主”的管理體制使得會(huì)計(jì)條線業(yè)務(wù)管理權(quán)威性不足，帶來很多現(xiàn)實(shí)的問題。比如，分支行各自為政，操作不統(tǒng)一，增加了會(huì)計(jì)制度執(zhí)行成本；又如，分支行會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督時(shí)常要受到本“塊”其他部門的干預(yù)，不能完全按照制度規(guī)定操作，會(huì)計(jì)人員缺少防堵風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)威支持，陷入“頂?shù)米〉恼静蛔?，站得住的頂不住”的困境，而?huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)不加防范，則容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的成本和損失。

近年來，我國(guó)銀行紛紛進(jìn)行了信息化改造，建設(shè)集中式的信息系統(tǒng)。各行普遍推行的數(shù)據(jù)集中在為會(huì)計(jì)管理提供了便利的同時(shí)，也對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)組織架構(gòu)提出了挑戰(zhàn)。我們不妨把銀行的技術(shù)系統(tǒng)比作“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”，把銀行的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制比作“上層建筑”，“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)”發(fā)展到一定程度，勢(shì)必會(huì)引發(fā)“上層建筑”的變革。

會(huì)計(jì)管理體制和構(gòu)架屬于“上層建筑”的一部分，對(duì)應(yīng)于原來分散的信息系統(tǒng)，我國(guó)銀行業(yè)的會(huì)計(jì)管理呈現(xiàn)的也是較為分散的狀況，而集中式的核算系統(tǒng)以及內(nèi)部管理系統(tǒng)為增加會(huì)計(jì)管理幅度提供了條件，也對(duì)會(huì)計(jì)管理提出了新的要求，即構(gòu)建合理的會(huì)計(jì)組織框架，改變分散管理的狀況，推動(dòng)扁平化管理，加強(qiáng)會(huì)計(jì)條線垂直管理。一個(gè)與銀行經(jīng)營(yíng)管理的需要和條件相適應(yīng)的會(huì)計(jì)組織結(jié)構(gòu)將有助于降低組織成本，提高組織運(yùn)行效率，是一件“效益無量”的事；反之，將造成組織運(yùn)行不順，加大內(nèi)部協(xié)調(diào)成本和制度執(zhí)行成本，降低會(huì)計(jì)運(yùn)行效率。

三、推進(jìn)信息化建設(shè)、再造業(yè)務(wù)流程

“工欲善其事，必先利其器”。對(duì)銀行會(huì)計(jì)而言，電子化的核算和控制系統(tǒng)乃善事之器，是降低會(huì)計(jì)作業(yè)成本、提高作業(yè)效率的“基礎(chǔ)因素”。

傳統(tǒng)的銀行會(huì)計(jì)是一項(xiàng)“勞動(dòng)密集型”的工作，手工賬、手工登記簿、手工控制貫穿了銀行會(huì)計(jì)作業(yè)的整個(gè)過程，勞動(dòng)成本高、勞動(dòng)效率低、無法及時(shí)充分地提供滿足銀行經(jīng)營(yíng)管理需要的信息，成為阻礙銀行經(jīng)營(yíng)管理水平提高的一個(gè)突出問題。

面對(duì)落后的現(xiàn)狀，從上個(gè)世紀(jì)90年代中期以來，我國(guó)銀行業(yè)紛紛加大投入，推進(jìn)信息化建設(shè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1995年至2000年，工農(nóng)中建交五大銀行在信息化方面的投入為360多億元；2001年，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在信息化方面的投資將近300億元！在大規(guī)模的投入下，我國(guó)銀行業(yè)信息化的基礎(chǔ)設(shè)施框架基本搭就，與國(guó)外商業(yè)銀行在技術(shù)平臺(tái)上的差距逐漸縮小。

在這場(chǎng)大規(guī)模的信息化建設(shè)中，會(huì)計(jì)條線是直接受益者之一。通過業(yè)務(wù)處理電子化，原先的手工會(huì)計(jì)核算勞動(dòng)得到了巨大的解放，提高了勞動(dòng)效率，降低了勞動(dòng)成本。然而，目前的會(huì)計(jì)核算對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的利用還處在比較初級(jí)的階段。縱觀國(guó)際上先進(jìn)商業(yè)銀行的信息化歷程，大致經(jīng)歷了業(yè)務(wù)處理電子化、經(jīng)營(yíng)管理電子化和銀行再造三個(gè)階段，而目前我國(guó)銀行業(yè)的信息化水平在總體上還處于介乎業(yè)務(wù)處理電子化和經(jīng)營(yíng)管理電子化之間的階段。就會(huì)計(jì)作業(yè)而言，目前實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)電算化主要是通過計(jì)算機(jī)模擬原有的手工核算和控制作業(yè)，以“仿真性”為特征，而手工核算和控制的具體做法的合理性并沒有受到根本性的質(zhì)疑，因而會(huì)計(jì)作業(yè)效率的提高并不徹底，還沒有充分發(fā)揮電算化的優(yōu)勢(shì)形成了一種“功能浪費(fèi)”。以銀行會(huì)計(jì)的“雙線核算”為例，傳統(tǒng)手工操作條件下，銀行會(huì)計(jì)核算劃分為明細(xì)核算和綜合核算兩大系統(tǒng)，兩大系統(tǒng)自成體系，相互映證，既便于賬務(wù)核對(duì)，又實(shí)現(xiàn)了相互制約與控制，見圖示：

明細(xì)核算：憑證→分戶賬（登記簿）→余額表

綜合核算：憑證→科目日結(jié)單→總賬→日記表

而在電算化條件下，科目日結(jié)單只需根據(jù)明細(xì)核算時(shí)錄入的初始數(shù)據(jù)自動(dòng)匯總而成，因此，在會(huì)計(jì)核算的初始源頭沒有分離雙線，只要系統(tǒng)設(shè)計(jì)無誤，此后的明細(xì)核算與綜合核算總是相符的，分戶賬合計(jì)是恒等于總賬的。見圖示：

分戶賬→余額表

憑證

科目日結(jié)單→日記表

因此，所謂的總分核對(duì)無非是用日日的數(shù)據(jù)對(duì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)進(jìn)行反反復(fù)復(fù)的驗(yàn)證而已，雙線核算已經(jīng)失去了手工核算情況下的本來意義和效用，是一種浪費(fèi)的會(huì)計(jì)作業(yè)，顯然不符合成本效益原則。

再比如，傳統(tǒng)上，銀行貸款發(fā)放從受理、審貸、發(fā)放等過程均以手工傳遞，尤其是在發(fā)放環(huán)節(jié)，雖然有會(huì)計(jì)人員“審核”貸款的審批手續(xù)，但這實(shí)際上只是形式上的步驟，貸款是否符合發(fā)放條件并不在于會(huì)計(jì)人員的“審核”。因此，完全可以在計(jì)算機(jī)核算系統(tǒng)中將發(fā)放與審貸環(huán)節(jié)關(guān)聯(lián)起來，使會(huì)計(jì)人員通過系統(tǒng)回顯作“確認(rèn)”來完成對(duì)貸款業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的監(jiān)督，從而節(jié)省會(huì)計(jì)人員手工錄入賬務(wù)信息的作業(yè)步驟。

這樣的例子還有很多，這意味著，在核算系統(tǒng)建設(shè)方面，還大有潛力可挖，關(guān)鍵在于突破傳統(tǒng)手工會(huì)計(jì)作業(yè)的思維定式，充分利用先進(jìn)的技術(shù)，充分挖掘提高會(huì)計(jì)作業(yè)效率的可能性，再造會(huì)計(jì)作業(yè)流程，這是銀行會(huì)計(jì)成本效益管理的“基礎(chǔ)因素”。

四、提高會(huì)計(jì)管理水平

我國(guó)銀行業(yè)市場(chǎng)化改革至今，“以客戶為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”已成為業(yè)界的普遍共識(shí)。其實(shí)，在銀行內(nèi)部管理中同樣應(yīng)該做到“以客戶為中心”、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”。對(duì)會(huì)計(jì)管理部門來說，廣大的會(huì)計(jì)人員就是“客戶”，就是“市場(chǎng)”；會(huì)計(jì)部門提供的是管理，也是服務(wù)；廣大會(huì)計(jì)人員是管理對(duì)象，也是服務(wù)對(duì)象。會(huì)計(jì)管理部門只有以“做市場(chǎng)”的心態(tài)來做管理，提高管理效率，才能得到“市場(chǎng)”的認(rèn)可，提高“客戶滿意度”；會(huì)計(jì)管理部門只有不斷提供新型的“管理產(chǎn)品”和優(yōu)質(zhì)的管理服務(wù)，會(huì)計(jì)管理的供求才能不斷逼進(jìn)“均衡狀態(tài)”。

銀行會(huì)計(jì)管理會(huì)發(fā)生成本，也會(huì)帶來效益。由于銀行會(huì)計(jì)人員眾多，會(huì)計(jì)管理部門的一個(gè)有效舉措輻射到眾多管理對(duì)象身上，帶來的是可觀的乘數(shù)放大的效益。比如，對(duì)一家有近300個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銀行來說，在會(huì)計(jì)作業(yè)流程設(shè)計(jì)上為基層操作優(yōu)化或節(jié)省一道環(huán)節(jié)、一個(gè)動(dòng)作，全行就可以省卻近300個(gè)動(dòng)作；如果這項(xiàng)作業(yè)每日發(fā)生不止一次，節(jié)省的作業(yè)更將數(shù)倍于這個(gè)數(shù)字！又如，按照傳統(tǒng)做法，每年的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)文件到次年以匯編書籍的形式下發(fā)，基層會(huì)計(jì)人員想?yún)㈤喣硞€(gè)歷史文件時(shí)，需要憑記憶搜索，翻閱查找，若記錯(cuò)文件年份，可能要翻閱數(shù)年的匯編書籍。而在會(huì)計(jì)管理部門將歷年文件集中通過網(wǎng)頁后，會(huì)計(jì)人員只需通過關(guān)鍵字搜索就可以快速方便地找到該文件以及與搜索關(guān)鍵字相關(guān)的其他所有文件，從而提高了整個(gè)會(huì)計(jì)條線文件查閱的效率。

因此，拓寬視野，將成本效益管理從管理部門抓起，收獲的將是“乘數(shù)”的效果。對(duì)于原有管理基礎(chǔ)薄弱的環(huán)節(jié)來說，提高管理水平更是有著顯著的邊際效益。應(yīng)該說，會(huì)計(jì)管理無論在管理內(nèi)容，還是管理形式、管理方式上，都大有潛力可挖，管理實(shí)踐證明，“向管理要效益”絕不是一句空洞的口號(hào)，而是凝聚了無數(shù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的提煉成果，是閃耀著真理光芒的科學(xué)結(jié)論。

五、提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工熱情

一個(gè)世紀(jì)前開始出現(xiàn)的巨型公司和科學(xué)管理理念留給我們的遺產(chǎn)是：公司應(yīng)使員工出色地完成具體工作，由公司的管理層規(guī)定每個(gè)員工的一成不變的工作和任務(wù)，并制定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督體制，確保員工能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，員工的任務(wù)則是按部就班地干活，不需有創(chuàng)造性的思維。

而我們現(xiàn)今所處的是一個(gè)巨變的時(shí)代，一成不變的工作可以通過自動(dòng)化來完成，墨守上層領(lǐng)導(dǎo)制定的標(biāo)準(zhǔn)程序只會(huì)陷入僵化，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新才能獲得持續(xù)的成功。而改善經(jīng)營(yíng)程序和改善業(yè)績(jī)的建議和想法則越來越多地來自于第一線員工，他們是企業(yè)的“能動(dòng)因素”，是企業(yè)活力的源泉。

對(duì)銀行會(huì)計(jì)來說，加強(qiáng)成本效益管理的“能動(dòng)因素”是所有的會(huì)計(jì)人員，尤其不能忽視離銀行會(huì)計(jì)作業(yè)流程和銀行客戶最近的廣大一線柜員。在羅伯特卡普蘭的名著《平衡記分卡》中舉過一個(gè)“大都會(huì)銀行”的案例：

這家銀行過去強(qiáng)調(diào)根據(jù)客戶的要求迅速地轉(zhuǎn)賬或?yàn)榭蛻艮k理定期存款。一位客戶走進(jìn)大都會(huì)銀行并對(duì)柜員說，她最近換了工作單位，她想知道如何把新單位支付的工資存入原來的賬戶。柜員對(duì)客戶說，她應(yīng)到銀行的客戶管理部門簽訂一份授權(quán)書，授權(quán)銀行直接把新工資存入她現(xiàn)有的賬戶。這樣一來，客戶的“需要”得到了滿足。

可是，這家銀行喪失了一個(gè)重要的機(jī)會(huì)，這位客戶提出的要求本來可以使柜員更詳盡地了解這位客戶的財(cái)務(wù)狀況，如：

住房或者公寓是自己擁有的還是租來的？

是否有汽車？有幾輛？使用幾年了？

信用卡或付款卡有幾張？是哪家銀行的？

年收入是多少？

家里的資產(chǎn)和債務(wù)狀況如何？

保險(xiǎn)情況如何？

有幾個(gè)孩子？幾歲了？

這位柜員掌握了這些資料就可以向這位客戶介紹銀行所能提供的全方位的服務(wù)，如信用卡、個(gè)人貸款、消費(fèi)貸款、保險(xiǎn)政策、家庭抵押貸款、購(gòu)車貸款、教育貸款等。這些服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這位客戶原本來這家銀行的目的：直接進(jìn)行工資轉(zhuǎn)賬。

這個(gè)案例非常具有啟發(fā)性，要使銀行柜員發(fā)揮好能動(dòng)作用，必須抓好三個(gè)要點(diǎn)：

第一，科學(xué)界定柜員職能。在推進(jìn)會(huì)計(jì)電算化之后，原有的手工會(huì)計(jì)操作大量地通過計(jì)算機(jī)來處理，在這種情況下，柜員是不是會(huì)成為一種逐漸消失的職業(yè)？非也。相反，柜員在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)職能之外還將被賦予新的職能——坐銷。這是對(duì)傳統(tǒng)的柜員職能的一種創(chuàng)新和突破，而且，以原有的人員執(zhí)行了新增的職能，這本身就是效益的體現(xiàn)。

第二，完善培訓(xùn)機(jī)制，全面提高柜員素質(zhì)。用卡普蘭的話來說，“在有效提供服務(wù)之前，這位銀行柜員應(yīng)該接受全方位的培訓(xùn)，使其對(duì)銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，掌握滿足客戶需要的知識(shí)和技能。大都會(huì)銀行意識(shí)到，有必要對(duì)一線柜員提供多年的培訓(xùn)，使之從機(jī)械地滿足客戶提出的需要的雇員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糇鹬睾托刨嚨姆e極的財(cái)務(wù)顧問?！?/p>

第三，激發(fā)員工工作熱情。銀行是服務(wù)性的行業(yè)，人力資源是銀行最為寶貴的資源，銀行會(huì)計(jì)成本效益管理必須激發(fā)會(huì)計(jì)人員的參與熱情才能可持續(xù)地開展，它們是為會(huì)計(jì)工作降低成本提高效益提供對(duì)策和建議的不竭源泉。

六、結(jié)語

只要拓寬視野，沖破束縛，我們其實(shí)可以在銀行會(huì)計(jì)領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)成本效益管理的廣闊天地：改善業(yè)務(wù)流程能夠降低成本，提高管理水平能夠帶來效益，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)能夠降低成本，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)能夠帶來效益，讓快樂的柜員帶給客戶快樂的服務(wù)就是效益……

在很多時(shí)候，成本效益管理并不需要高深的理論和復(fù)雜的模型，關(guān)鍵是要融入創(chuàng)新的思考，把成本效益管理思想滲透到方方面面，隨時(shí)保持一雙機(jī)智而敏銳的眼，隨時(shí)保持一顆聰明而敏感的心。