企業(yè)財務(wù)控制核心目標管理

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一、企業(yè)集團財務(wù)控制的必要性及目標

關(guān)于企業(yè)財務(wù)控制的概念，目前學術(shù)界主要有財務(wù)計劃實現(xiàn)論、財權(quán)制度安排論和財務(wù)控制新論等多種認識?？梢詫⒇攧?wù)控制的概念理解為：在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人所有權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，為保證企業(yè)集團整體財務(wù)價值最大化的實現(xiàn)而由集團公司董事會和母公司對財務(wù)資源和人力資源進行的一系列約束和激勵手段。

企業(yè)集團是一個多法人的聯(lián)合整體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。從本質(zhì)上來說，整個企業(yè)集團是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過此方式，出資人的資金通過多層委托關(guān)系分布到集團中的各個成員企業(yè)。這個過程中可能引發(fā)道德風險、逆向選擇、內(nèi)部人控制三種委托問題。出資人要求自有資金保值增值，必然會要求集團母公司對資金的使用和成員企業(yè)的財務(wù)狀況進行必要監(jiān)督，而集團母公司從整個企業(yè)集團的整體利益考慮，為避免各成員企業(yè)出于自身利益而損害集團長遠戰(zhàn)略的實施，也會對成員企業(yè)采取約束和激勵手段進行控制。因此，母公司必須對其所出資本進行控制，這種控制既不能干預(yù)子公司的經(jīng)營權(quán)，又必須維護出資者的資本權(quán)益。

單體企業(yè)的財務(wù)控制目標主要是控制財務(wù)活動的合規(guī)性、合理性，而企業(yè)集團的財務(wù)控制主要是母公司對子公司的財務(wù)控制。其目標可分為三個層次:首先是降低成本，即降低因經(jīng)營者等人不負責任、偏離母公司目標而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，即企業(yè)集團財務(wù)控制是圍繞集團整體戰(zhàn)略的制定、實施而采取的一系列措施；再次是要對企業(yè)集團整體財務(wù)資源進行整合優(yōu)化，以實現(xiàn)資源耗費最小、資源利用率最高、企業(yè)集團整體價值最大。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制中的核心

從上文可以看到，委托可能產(chǎn)生逆向選擇風險、道德風險、以及內(nèi)部人控制問題。其中逆向選擇存在于委托實施之前，因此企業(yè)集團財務(wù)控制主要控制后兩者，即防范道德風險的產(chǎn)生和內(nèi)部人控制現(xiàn)象的形成，使企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。成員企業(yè)作為獨立的法人實體，自負盈虧，有自身的利益且很可能與企業(yè)集團的整體利益不一致，因此成員企業(yè)的管理層可能出于自身利益的考慮在信息不對稱的條件下背離使出資人資本保值增值的目標，而投資于高風險的活動，以博取高收益。這經(jīng)常會損害出資人的利益，產(chǎn)生道德風險。內(nèi)部人控制是指管理層獲取了企業(yè)控制權(quán)的相當大部分。費方域(1996)按照兩個不同的標準對內(nèi)部人控制作出了界定，他認為，“第一個標準是，企業(yè)經(jīng)理和(或)工人這樣的內(nèi)部人掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)，即法律和合同未作規(guī)定的企業(yè)資產(chǎn)使用控制權(quán)；第二個標準是，這樣的內(nèi)部人不僅掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余控制權(quán)，而且掌握了企業(yè)資產(chǎn)使用的剩余索取權(quán)”。

所有的問題最終都歸結(jié)到企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)上，如果沒有財務(wù)控制權(quán)，那么道德風險和內(nèi)部人控制是無法順利實現(xiàn)的。企業(yè)集團財務(wù)控制權(quán)一般說來主要包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)考核權(quán)和財務(wù)獎懲權(quán)。財務(wù)決策權(quán)包括投資決策權(quán)、籌資決策權(quán)、利潤分配決權(quán)，它決定資本的運動方向，在控制權(quán)中最為關(guān)鍵。而財務(wù)監(jiān)督權(quán)、財務(wù)考核權(quán)和財務(wù)獎懲權(quán)的目標都是保證財務(wù)決策結(jié)果落到實處，在企業(yè)集團中主要是使子公司能執(zhí)行母公司的財務(wù)決策，從而更好地服務(wù)于整個企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

財務(wù)控制模式主要指財務(wù)控制權(quán)如何在各層次的財務(wù)控制機構(gòu)之間配置。一般來說，企業(yè)集團財務(wù)控制機構(gòu)可分為集團董事會、母公司財務(wù)部和子公司財務(wù)部。企業(yè)集團的財務(wù)控制是防止道德風險和內(nèi)部人控制，看似是對各公司經(jīng)營層的控制，但是主要的交易事項最終都要轉(zhuǎn)化成資金的形式，因此對于資金的管理應(yīng)當是企業(yè)集團財務(wù)控制的核心。企業(yè)集團資金管理應(yīng)該結(jié)合信息技術(shù)，制定一整套管理制度。

（一）確定預(yù)算體系首先是由董事會根據(jù)企業(yè)集團的長遠戰(zhàn)略，結(jié)合各公司及其所在行業(yè)的情況制定當年的業(yè)務(wù)預(yù)算，即依靠什么業(yè)務(wù)完成預(yù)算及完成多少預(yù)算。母公司及子公司的財務(wù)部門在其中應(yīng)該起輔助作用而不是主導作用。董事會作為出資人代表，在制定預(yù)算時應(yīng)聽取專家的意見，避免預(yù)算的盲目性。其次，在預(yù)算制定之后，將預(yù)算的內(nèi)容下達到子公司，由子公司的經(jīng)營管理層制定責任預(yù)算，即依靠什么人完成預(yù)算。這樣可以將預(yù)算分配到具體的部門和個人，實施業(yè)績考核及獎懲機制，充分調(diào)動各部門和人員的積極性和創(chuàng)造性。需注意的是，預(yù)算制定應(yīng)針對企業(yè)集團的核心業(yè)務(wù)和核心企業(yè)，而并非整個企業(yè)集團的所有公司，對不與企業(yè)核心業(yè)務(wù)相關(guān)及對集團貢獻不大的企業(yè)可以賦予其預(yù)算制定的權(quán)利，賦予其靈活性。應(yīng)該以資產(chǎn)、收入、盈利總額所占比例的大小來確定非預(yù)算內(nèi)企業(yè)，同時在符合要求的子公司中每年要挑選一部分納入企業(yè)集團的整體預(yù)算，確保其在保持靈活性的同時不過度偏離企業(yè)集團的整體目標。

（二）現(xiàn)金約束傳統(tǒng)集團母公司對的現(xiàn)金約束主要有以下幾種形式：（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中于集團總部的經(jīng)營者，或集中于經(jīng)營者授權(quán)的代表。（2）撥付備用金模式。備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬子公司備其使用的一定數(shù)額的貨幣資金，等各子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷以補足備用金。（3）財務(wù)結(jié)算中心模式。財務(wù)結(jié)算中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立、辦理內(nèi)部子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。這種資金控制方式具有以下特點:第一，各子公司都有自己的財務(wù)部門，有獨立的賬戶(通常是二級賬號)進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和核算權(quán)。第二，為減少因分散管理而導致現(xiàn)金沉淀、提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率、節(jié)約資金成本，集團公司對各子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。第三，實行收支兩條線，各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額（該金額通常按日常零星支出支付需要來確定），將每日超出的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當各子公司的支出超出核定的現(xiàn)金額度時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。第四，由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的有關(guān)規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各子公司的現(xiàn)金繳納和支用，如不執(zhí)行，處以重罰。第五，各子公司不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。財務(wù)結(jié)算中心方式并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是資金流動和投資等決策過程的集中化，各子公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。（4）內(nèi)部銀行模式。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。其對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:第一，各公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，子公司一般不直接對外進行。第二，各子公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。第三，各子公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，即各子公司享有現(xiàn)金經(jīng)營和決策權(quán)。第四，實行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責任制，實行銀行化管理，以強化資產(chǎn)的風險管理。

以上各種模式各有其優(yōu)缺點，筆者認為應(yīng)當采取部分收支控制模式，即將賬戶分為收入賬戶和支出賬戶，集團公司事先確定授權(quán)事項和非授權(quán)事項。當子公司收入賬戶里有錢且支出的項目在母公司授權(quán)范圍內(nèi)時，無須審批直接將收入賬戶的資金劃入支出賬戶；當子公司收入賬戶有錢但支出項目不在授權(quán)范圍時，應(yīng)先提請批準項目支出的可行性，然后再劃款；子公司收入賬戶內(nèi)沒錢，且支出項目在授權(quán)范圍，要提請批準貸款的可行性，然后借款；子公司收入賬戶沒錢，且支出項目不在授權(quán)范圍時，必須進行“雙批”。

（三）籌資約束子公司無權(quán)進行任何資本性融資或者資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的籌資事項，但子公司的經(jīng)營者對負債籌資有一定權(quán)力。對籌資控制控制有三種類型：（1）負債總規(guī)?？刂?。其缺點是沒有考慮資產(chǎn)總規(guī)模的增減，同時貸款規(guī)模也沒有同效益相掛鉤。（2）資產(chǎn)負債比例管理。其缺點也是沒有同效益相掛鉤。（3）將資產(chǎn)負債比例與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)息稅前利潤率等收益性指標掛鉤。

（四）投資約束對于子公司的對外投資，應(yīng)該按照投資總額及投資行業(yè)的不同分開實行備注制度或?qū)徟贫取＿@樣既可以保證公司日常經(jīng)營的靈活性和積極性，也可以合理利用大額資金，避免發(fā)生道德風險。

集團的財務(wù)事項繁多,財務(wù)關(guān)系復(fù)雜,母公司應(yīng)致力于整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略事宜，而不是陷于繁瑣的日常管理活動中。在進行財務(wù)控制時只有抓住財務(wù)運行過程中的關(guān)鍵點,才能既節(jié)約控制費用、又提高控制效率和效果。集團財務(wù)控制主要是維護所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動；同時子公司進行的財務(wù)管理活動不得損害母公司利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)結(jié)合各自的實際進行財務(wù)管理活動。這其中的關(guān)鍵便是對資金的管理，只有資金管理好了，財務(wù)控制才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

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參考文獻：

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[2]翟洪文：《企業(yè)集團財務(wù)控制研究》，《經(jīng)濟師》2005年第4期。