集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理論文

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一、我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)管理制度不健全。我國(guó)不少集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全，特別是那些通過行政手段組建的集團(tuán)企業(yè)，更是缺乏從集團(tuán)層面規(guī)范成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為的制度，從而導(dǎo)致成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理各行其是，不僅降低了集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理效率，更重要的是增加了其整體面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)性工作不到位。對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，會(huì)計(jì)科目設(shè)置、會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)等的統(tǒng)一是會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)性工作，是其財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的前提條件。然而，不少集團(tuán)企業(yè)該項(xiàng)工作不到位，導(dǎo)致各成員企業(yè)對(duì)同一事項(xiàng)的會(huì)計(jì)處理不同，從而給母公司報(bào)表合并和財(cái)務(wù)分析帶來很大困難，甚至影響合并報(bào)表及財(cái)務(wù)分析的準(zhǔn)確性。

（三）資金管理效率不高。在資金成本不斷高企的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，資金的管理效率對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要，甚至可能關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。然而，目前我國(guó)不少集團(tuán)企業(yè)資金管理效率不高，各成員企業(yè)自行融資、各自管理資金，從而造成資金使用成本高、余缺不均衡、管理效率低下。

（四）財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)滯后。財(cái)務(wù)管理信息化是提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的重要手段，受我國(guó)日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求及企業(yè)自身可持續(xù)性發(fā)展意識(shí)不斷增強(qiáng)的影響，具備一定規(guī)模的企業(yè)均進(jìn)行了財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，用友、金蝶、SAP等ERP軟件對(duì)提升我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平發(fā)揮了積極作用。但是，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化與單體公司是不同的，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化要求各成員企業(yè)使用相同的財(cái)務(wù)核算軟件，即使部分成員企業(yè)確實(shí)因業(yè)務(wù)差別過大而需要使用與集團(tuán)企業(yè)主體不同的財(cái)務(wù)核算軟件，也應(yīng)該與集團(tuán)企業(yè)主體財(cái)務(wù)軟件的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)對(duì)接。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，我國(guó)不少集團(tuán)企業(yè)尚未對(duì)成員單位的財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行統(tǒng)一，也未進(jìn)行底層數(shù)據(jù)的對(duì)接，母公司無(wú)法即時(shí)提取成員企業(yè)的數(shù)據(jù)，從而影響了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率。

二、加強(qiáng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理論分析

根據(jù)母公司與成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，財(cái)務(wù)管理體制分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種：集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指母公司擁有高度的財(cái)務(wù)控制權(quán)，各成員企業(yè)只是被動(dòng)地執(zhí)行母公司的財(cái)務(wù)決策。該模式下，母公司對(duì)成員企業(yè)擁有絕對(duì)控制力，便于母公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管控，但卻會(huì)使成員企業(yè)財(cái)務(wù)喪失積極性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)壓力過度集中于母公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制是指成員企業(yè)擁有很大的財(cái)務(wù)管理自主權(quán)，母公司主要負(fù)責(zé)重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的制定。該模式有利于調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，提高決策效率，但容易降低母公司的控制力，導(dǎo)致財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)成本過高，從而損害集團(tuán)企業(yè)整體利益?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制是指涉及發(fā)展戰(zhàn)略、重要資金管控等具有戰(zhàn)略性的重大事項(xiàng)實(shí)行高度集權(quán)，母公司決策后要求成員企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，而其他事項(xiàng)特別是各成員企業(yè)日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)，原則上母公司不做過多干預(yù)，給予成員企業(yè)足夠的自主權(quán)。該模式綜合了集權(quán)型和分權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又避免了各自的不足，既保證了母公司對(duì)重大事項(xiàng)的統(tǒng)一決策，有利于提升集團(tuán)企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，又給予成員企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理方面足夠的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)其積極性和主動(dòng)性?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制是經(jīng)實(shí)踐驗(yàn)證的、較好的財(cái)務(wù)管理模式，有助于解決目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，因此應(yīng)以此種模式為基礎(chǔ)加強(qiáng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

三、加強(qiáng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)意義

以混合型財(cái)務(wù)管理體制為基礎(chǔ)，加強(qiáng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）有利于規(guī)范成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)普遍層級(jí)較多、構(gòu)架復(fù)雜，各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平不同，從而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度、實(shí)行資金的集中管控等手段加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，有助于規(guī)范成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理行為，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）有利于強(qiáng)化母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提升集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制賦予母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的高度集權(quán)，通過推行全面預(yù)算管理體制、加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)等手段，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，有利于保證母公司在重大財(cái)務(wù)問題上的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提升集團(tuán)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）有利于賦予成員企業(yè)一定程度上獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，調(diào)動(dòng)其積極性?；旌闲拓?cái)務(wù)管理體制理清了母公司與成員企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)限分配關(guān)系，對(duì)于限額以下投融資行為、具有自身特殊性的財(cái)務(wù)事項(xiàng)等賦予成員企業(yè)獨(dú)立的決策權(quán)，從而有利于調(diào)動(dòng)其積極性。

四、加強(qiáng)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議

基于上述分析，以混合型財(cái)務(wù)管理體制為基礎(chǔ)，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)從以下幾方面來加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理：

（一）建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，財(cái)務(wù)管理制度是規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)行為的準(zhǔn)繩，是最基礎(chǔ)性工作，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更是如此。母公司應(yīng)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，尤其應(yīng)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)，設(shè)置統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系，保證會(huì)計(jì)核算的統(tǒng)一性和準(zhǔn)確性。各成員企業(yè)應(yīng)參照母公司的財(cái)務(wù)管理制度，制定具有本公司特點(diǎn)的實(shí)施細(xì)則。母公司內(nèi)部審計(jì)部除進(jìn)行財(cái)務(wù)收支合規(guī)審計(jì)、領(lǐng)導(dǎo)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)外，還應(yīng)對(duì)成員企業(yè)執(zhí)行母公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度的情況進(jìn)行定期審計(jì)，并根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出相關(guān)制度的優(yōu)化建議。

（二）實(shí)行資金的集中管控。通過對(duì)集團(tuán)企業(yè)整體資金的集中管控，母公司既可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)資金流的隨時(shí)監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，又可以利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)從總體上降低融資成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體效益的最大化，是集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要途徑。由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司是目前流行的資金集中管控模式，其運(yùn)作方式如下：各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司開設(shè)賬戶，各成員企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)均由財(cái)務(wù)公司以一個(gè)戶頭對(duì)口銀行辦理，各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金也由其統(tǒng)一撥付，從而在大量節(jié)省結(jié)算手續(xù)費(fèi)的同時(shí)，還強(qiáng)化了母公司對(duì)成員企業(yè)資金流向和狀況的監(jiān)控。同時(shí)，作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)公司具有吸收存款、發(fā)放貸款的資質(zhì)，因此可以通過吸收存款的方式把成員企業(yè)的閑置資金匯集起來，再以低息貸款的方式提供給缺乏資金的成員企業(yè)，從而調(diào)劑了資金余缺，提高了資金使用效率。

（三）強(qiáng)化對(duì)投資行為的監(jiān)管。作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟(jì)行為之一，投資的成功與否甚至可能涉及到其生死存亡，特別是對(duì)于層級(jí)復(fù)雜的集團(tuán)企業(yè)，更應(yīng)高度重視對(duì)投資行為的監(jiān)管。母公司應(yīng)建立完善的投資管理制度，根據(jù)市場(chǎng)狀況和自身特點(diǎn)，確定符合集團(tuán)整體發(fā)展要求的投資方向，并對(duì)投資行為的分級(jí)審批權(quán)限作出明確規(guī)定：限額以下的投資，各成員單位在經(jīng)完善的可行性論證后，可自行決策，但須將相關(guān)資料報(bào)母公司備案；限額以上的投資，需進(jìn)行完善的可行性研究論證，并將相關(guān)資料報(bào)送母公司，由母公司審批。同時(shí)，母公司應(yīng)對(duì)成員企業(yè)的投資行為進(jìn)行嚴(yán)格的跟蹤管理，定期評(píng)估投資效果。

（四）推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的即時(shí)傳輸、合并報(bào)表的實(shí)時(shí)生成及跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析，弱化了層級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化給集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來的困難，是集團(tuán)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的重要手段。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的實(shí)際情況統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)軟件，即時(shí)部分成員企業(yè)確實(shí)因業(yè)務(wù)特殊性而無(wú)法和母公司使用相同財(cái)務(wù)軟件，也應(yīng)通過技術(shù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對(duì)接。有條件的企業(yè)可以上線供應(yīng)鏈、決策支持等信息化模塊，并和財(cái)務(wù)模塊對(duì)接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)處理的同步。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)信息化軟件的維護(hù)，指派專人從事系統(tǒng)管理，保證信息系統(tǒng)的安全運(yùn)行。

（五）加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)。內(nèi)部控制是為了合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效率和效果以及對(duì)法律法規(guī)的遵守，利用企業(yè)內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互聯(lián)系、相互制約的關(guān)系，由企業(yè)治理層、管理層和其他人員設(shè)計(jì)與執(zhí)行的政策及程序。母公司應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，認(rèn)真梳理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的流程、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及防范措施，建立完善的籌資、投資、資金運(yùn)用和收益分配事項(xiàng)及相應(yīng)的資金收付審批流程及權(quán)限控制。成員企業(yè)應(yīng)參照母公司的內(nèi)部控制制度，建立自己的內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。母公司和成員企業(yè)間相互協(xié)同的內(nèi)部控制，規(guī)范了集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)管理行為，控制了財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（六）推行全面預(yù)算管理體制。全面預(yù)算是以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過編制全面的銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和損益表預(yù)算，來反映企業(yè)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算應(yīng)堅(jiān)持財(cái)務(wù)牽頭、全員參與的原則，以自上而下的方式進(jìn)行：母公司根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上提出預(yù)算目標(biāo)，并將之分解下達(dá)給各成員企業(yè)。各成員企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況編制本企業(yè)的預(yù)算草案并報(bào)送母公司財(cái)務(wù)部，由其匯總后協(xié)調(diào)母公司領(lǐng)導(dǎo)層、相關(guān)部門及成員企業(yè)對(duì)預(yù)算數(shù)進(jìn)行調(diào)整，最終形成預(yù)算審定稿，在經(jīng)必要的審批程序后，由母公司財(cái)務(wù)部將其中的關(guān)鍵指標(biāo)下發(fā)給成員企業(yè)執(zhí)行。已經(jīng)審定的預(yù)算不是一成不變的，每年年中可以允許各成員企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，母公司應(yīng)定期召集“預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)”，了解成員企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況，并督促其按計(jì)劃執(zhí)行。全面預(yù)算管理體制使母公司能夠定期了解成員企業(yè)進(jìn)而集團(tuán)整體的預(yù)算完成情況，并進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整，同時(shí)保證了成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服從服務(wù)于集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)了對(duì)成員企業(yè)的控制力。

作者：孟凡強(qiáng)單位：南京國(guó)資投資置業(yè)有限公司