成本控制目標

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成本控制目標范文第1篇

關鍵詞：目標成本 成本控制

目標成本法，指的是企業(yè)根據物品價格和既定的利潤來制定成本計劃，從而分解后指導生產各環(huán)節(jié)的對成本加以控制的一種成本管理方法。這是一種公認的先進管理方法，最早起源于西方發(fā)達國家，但在近些年中越來越受到以生產為主的企業(yè)的重視。目標成本法的依據是市場規(guī)律，是以市場的價格來指導自身的成本控制，因此，能夠最大程度地根據市場來管理，從而將未來的市場風險降到最低。同時，還能夠促進生產各環(huán)節(jié)為達到目標成本，加強管理、改進生產工藝、提升生產水平，從而不斷地提高企業(yè)效益。

一、目標成本法在生產企業(yè)中的基本應用步驟

一般來說，目標成本法的應用分三步走。首先，是制定目標成本。目標成本的制定是核心，制定目標的方法主要有兩種，一種是目標利潤預測法，指的是通過一定時期的銷售收入和設定的目標利潤，在扣除稅的基礎之上，得出目標成本。另外一種是成本倒推法，即根據一定的市場前景，預測出產品的銷售數量、銷售價格和目標利潤，從而推算出產品的目標成本。兩種目標成本的制定方法是根據不同的生產特點來制定的，企業(yè)選擇適合的一種即可。其次，是目標成本的分攤。先前制定的目標成本是生產過程的全部成本，涉及到材料、工藝、管理、包裝等多個環(huán)節(jié)，要真正落實下去，還得進行分攤。一種是按照層級來分解，即工廠到車間再到班組最后到個人，層層落實進行細分。另外一種是按照生產流程來分解，即從設計、原材料購買、生產、銷售等進行細分。最后是目標成本的執(zhí)行。目標成本最終能否達標，還得看著執(zhí)行的情況。在目標成本落實到部門和個人之后，就要通過考核的方式來進行管理，同時，根據生產實際和市場變化及時地進行生產策略調整，以保證目標成本的達成。

二、目標成本應用的現(xiàn)狀分析

降低成本是企業(yè)管理最重要的，目標成本管理方面雖然已經較為常用，但是在應用過程中還存在不少問題，導致效果差異較大。

（一）抓“表”不抓“里”

不少企業(yè)管理者在目標成本的執(zhí)行方面，關注的是那些顯而易見的東西，比如降低原材料消耗、減少出差成本、水電消耗等等，而對于一些潛在可挖掘的項目卻少，比如減少機器的等待時間，合理調整每個崗位的工作人員，生產工藝的簡化，等等，導致抓不到實質，對于降低成本的作用有限。

（二）上管下不管

目標成本的成本控制方法是由管理層、財務和職能部門負責參與制定的，執(zhí)行大部分是由生產一線工作人員來操作。這就使得在達到目標的方法中，缺少對一線工作人員主觀能動性的調動，有些管理人員對于生產工藝不精通，制定出來的方法不切合工作實際，影響了實際效果。比如，有的時候希望通過不斷地加強管理，將工人的時間精算到秒，卻忘記了也可以通過加薪來提高積極性，或者加強培訓，提高員工的能力，等等。

（三）因小失大

機械設備是一個生產企業(yè)最大的投資，但是機械設備的更新?lián)Q代有規(guī)律。不過，不少企業(yè)卻沒有充分尊重設備的使用壽命，在設備需要維修時，一味的考慮修理，不舍得更新關鍵配件，明面上似乎是降低了成本，但是算上維修的時間價值，其實是因小失大，成本不降反增。

三、提高目標成本管理的措施

（一）目標成本要合理

成本目標的制定是一個基于市場規(guī)律、基于生產實際的過程，所以最終的目標成本也要符合企業(yè)的自身實際。一是不能貿進，不能一味地要為了減少成本要制定目標成本，應該是保證質量的基礎之上，應該是保證員工有正常休息時間的基礎之上，還應該是保證企業(yè)有能力的基礎之上，制定的目標合理是合理的，可達成的。二是要形成氛圍，目標成本的控制不只是管理部門和財務部門的事情，要注重調動全企業(yè)職工的積極性，特別是要讓職工可接受，從而形成一種文化氛圍。

（二）過程管理要適當

在實現(xiàn)目標成本的過程中，管理要有章法。一是表里兩手抓，兩手都要硬。既要抓住材料浪費、機械空閑的這種顯在問題，更要安排專項調研的方式，通過論證生產工藝的優(yōu)化，人員安排的緊湊等方法，促進生產成本的降低。二是要尊重生產實際，要注意激發(fā)員工的聰明才智，通過技術比武等活動的開展，提煉降低生產成本的金點子。三是要獎罰結合，獎要給力，罰也要“生動”，制定好詳細的考核措施，將責任落實到部門和具體的個人，對于完成好的，可以將節(jié)省的成本按比例進行獎勵，對于那些不按照企業(yè)計劃要求執(zhí)行的，或者有故意行為促進成本增加的行為如貪污等，進行嚴厲處罰，以儆效尤，在全企業(yè)形成一種抓成本就抓效益，抓成本就是促發(fā)展的導向。

（三）戰(zhàn)略眼光要獨到

這里指的戰(zhàn)略眼光，指的是要有前瞻性。一個是要“大方”，不能為了節(jié)省成本而眼光短淺，只知道眼下節(jié)省一筆開支，如設備到了使用年限了還不更換，從而造成更大的成本，要尊重客觀規(guī)律，懂得放棄，贏得未來。二是要“舍得”，舍得花錢來加強對職工的培訓，特別是加強財務人員和一線員工的培訓，培訓目標成本管理等知識，加強職工素質和能力。三是要“看得遠”，目標成本是基于對未來市場的預測，因此，財務人員要加強對未來市場的預測，關注市場波動，使得在目標成本的制定上更加精確。

參考文獻：

[1]張文.目標成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)中的應用[J].財會研究，2008（03）

成本控制目標范文第2篇

關鍵詞：目標成本管理 ；企業(yè)利潤空間 ；房地產

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：

前言

2012年3月14日,總理在答記者問時就本輪房地產調控和房地產發(fā)展發(fā)表了最新看法。溫總理指出居民對住房剛性需求較大并將持續(xù)下去,房地產調控的目的是使房價回歸到與居民收入相適應、與房企合理利潤相匹配的合理位置。 “合理價位”，乃事物本身的規(guī)律，即溫總理所講的基于房價與居民的收入相適應，房價是投入和合理的利潤相比基礎上的房價。那么如何科學確定房地產目標成本,成了房地產企業(yè)投資決策、成本策劃、保證利潤的關鍵點。下文就房地產項目目標成本的應用流程及確定方法進行探討。

一、房產公司目標成本管理應用的流程

房地產開發(fā)項目的成本發(fā)生是一個連續(xù)過程，涉及到地塊決策、項目前期策劃、設計、施工銷售項目后續(xù)管理等開發(fā)全過程的各環(huán)節(jié)，如圖1所示。

圖1房產公司目標成本管理流程

二、房地產公司目標成本的確定和分解

（一）項目策劃工作

房產公司通過研究國家及當地相關產業(yè)政策及宏觀經濟形勢，并進行市場調查，把項目定位于普通居民的需求，項目的區(qū)位處于生活便利、社區(qū)成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。

（二）編制可行性研究方案

對項目的開發(fā)進度進行合理的時間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗收等階段安排好開發(fā)項目的進度在此基礎上，根據項目所在地區(qū)的同檔次或者相似建筑的成本構成情況及價格水平進行項目投資估算。在進行估算時，確定各項費用的計劃金額，著重考慮設計、報批報建、環(huán)境配套、營銷費等。項目投資估算的最終誤差不超過項目最終確定成本的 10%通過估算，確定開發(fā)項目固定資產總投資為66 552.68萬元

(三）項目成本分析

上地開發(fā)成本分析:上地成本支出約占項目總支出的30%。

建筑安裝上程造價成本分析:建筑安裝工程造價一般占項目總支出的45%-55%,其中,主體建筑安裝占35%-40%左右，主體安裝上程占10%-15%左右。

基礎設施配套和公共配套費用分析:在決策階段，基礎設施配套費用控制的重點應是對市政大配套的一次網站的供應能力及區(qū)內網站的設置進行了解、分析，做好估算。

對于區(qū)內配套，應堅持在不影響產品品質定位，并充分體現(xiàn)與其他競爭樓盤差異化(獨特性)的前提下，盡量做到精簡，同時考慮配套項目的可經營管理性，為項目后期的物業(yè)經營運作打好基礎。同時，也應考慮其適應性。例如，住宅區(qū)能否不設通常的會所，而用商業(yè)街代替相應的功能。

開發(fā)間接費分析:管理費用，根據城市地域特點一般確定為銷售收入的2%-3%;銷售費用，一般確定在銷售收入的2%-4%;不可預見費一般為除去上地出讓金外開發(fā)直接成本的3%一5%.

(四)項目風險分析

房產公司充分估計到項目開發(fā)的各種風險，并對有關風險程度進行量化，使項目開發(fā)的風險處于可控狀態(tài)。

(五)確定和分解日標成本

在編制投資估算的同時，即確定了某項目的開發(fā)總成本為66552.68萬元。其中具體項日可以進行調整，并在此基礎上進行縱向和橫向分解。

1.縱向分解

將項目開發(fā)成本按會計科目層層分解，如一級科目為開發(fā)成本，二級科目為上地費用、前期工程費用、建安工程費、基礎設施建設費、公共設施配套費、開發(fā)間接費;三級科目將各二級科目進行明細分解，具體如表1所示。

表1目標成本計算表

2.橫向分解

目標成本的橫向分解根據項目的總規(guī)劃指標、分期規(guī)劃指標及工程概況，把各控制指標(目標成本)分解到各個責任部門，并明確各部門的目標、控制要點和控制手段，如表2所不五、 目標成本的控制

（一）項目開發(fā)前期的日標成本控制

可行性研究階段，由則務、審計、營銷、工程各方而專業(yè)人才組成的項目前期策劃小組，在進行可行性論證的同時，初步測算目標成本。

在設計階段，由總工程師負責，則務、審計、工程三方而人員協(xié)作，采用限額設計制度對目標成本進行控制。

(二)項目實施過程中的目標成本控制

1.建立項目的報表體系制度

公司建立了一系列與項目成本管理相適應的報表體系制度。開發(fā)項日成本報表卞要包括目標成本執(zhí)行情況報表、單方成本報表、例外成本報表、差異成本分析報表。按責任卞體為單位建立了以公司為責任主體的報表、以部門為責任主體的報表、以小組為責任主體的報表、以個人為責任主體的報表。

2.對承包商、材料供應商進行控制

根據在設計階段制定的目標成本，公司在進行項目招投標時，應以公司自定的工程施工預算為基準，對項目進行招標。公司在采購材料時還應依據價值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價格，力求以最低的價格購進最好的原材料。

3.嚴格設計變更及現(xiàn)場簽證

設計變更操作的一般流程:設計變更發(fā)生前，設計部主辦人對變更進行立項，填報《設計變更單》，報設計部負責人簽字確認;設計部主辦人統(tǒng)一編號下發(fā)至工程部執(zhí)行，同時抄送成本部;項目經理部主辦工程師簽收《設計變更單》，并下發(fā)至監(jiān)理和施工單位;施工單位收到設計變更單后七天內完成設計變更的估價，并報甲方成本管理部主辦人;項日經理部主辦工程師及現(xiàn)場監(jiān)理監(jiān)督設計變更的實際執(zhí)行情況。

4.實施動態(tài)成本管理

房產公司為確保目標成本良好執(zhí)行，及時反映成本的變化，對成本進行動態(tài)管理。根據工程項目進度，計算工程項目的實際成本，并以目標成本為控制線，對比實際和目標，進行成本差異分析。

表2 工程費用發(fā)生部門的職責明細表

三、目標成本的分析考核

成本控制目標范文第3篇

在中國加入WTO后，中國的施工企業(yè)不僅面臨著嚴酷的國內競爭，而且面臨著國外大建筑公司的激烈競爭，在殘酷的市場競爭環(huán)境下，為了生存與發(fā)展，迫使施工企業(yè)改進技術，更新管理方式，努力降低成本，以適應市場適者生存的法則。為了保持企業(yè)旺盛的生命力，一些成功的企業(yè)都將強化控制管理作為企業(yè)成功的秘決，一些企業(yè)由于忽視、漠視控制管理，造成巨大損失，甚至破產倒閉。在現(xiàn)代企業(yè)里，都強調以財務管理為中心的思想，它充分體現(xiàn)了財務管理在企業(yè)中的重要性，而目標責任成本控制是財務管理的一個重要組成部分，是成本控制的一種很好的、有效的方法與手段。

一、目標責任成本控制的概念及重要性

施工企業(yè)的目標責任成本控制就是對企業(yè)內部的一個完整的工程項目，通過確定優(yōu)化的施工組織方案，劃定收入與支出配比責任層次，成立各級責任中心，編制各層次的責任成本控制預算，各責任層次的責任中心制定各種控制措施，并對各項工作的予以過程進行考核和獎罰兌現(xiàn)，從而提高項目整體經濟效益，提高項目成本管理水平的一種管理方式。它的主要作用是通過責、權、利相結合的機制，使全體員工以提高項目整體經濟效益為己任，積極、主動地完成企業(yè)制定責任目標，它體現(xiàn)了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

在國內，目標責任成本控制運用比較成功的有邯鋼、寶鋼等。邯鋼從1993年開始實行責任成本控制管理，利潤大幅增長，在1999年時產量占全國的2.43%，而利潤占行業(yè)的13.67%。因此實行責任成本控制可以提高企業(yè)的管理水平，以較少的物化勞動和活勞動取得較大的經濟利益，增強企業(yè)在市場競爭中的實力，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

二、責任成本控制系統(tǒng)

責任成本控制包含組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度、獎勵制度四個方面。

（一）組織系統(tǒng)

組織系統(tǒng)是責任成本控制的第一步，我認為施工企業(yè)應建立公司、項目經理、管理部門、作業(yè)組與勞務分包隊伍四級責任中心，以各責任中心可控成本為基礎，進行責、權、利的劃分，并以此為基礎完善相關的內部控制制度。

（二）信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)包括責任成本預算、責任成本核算、責任成本分析。

1．責任成本預算。包括以下幾個方面：（1）作業(yè)組、勞務分包隊伍以分部分項工程的人工費、材料消耗費用、機械和為考核范圍，編制責任成本預算。（2）管理部門，管理部門的主要考核范圍有管理費用按零基預算進行編制，按所在部門職責對作業(yè)組、勞務分包隊伍的成本費用控制與監(jiān)督完成情況及效率來制定控制指標編制責任成本預算；（3）項目經理，其對項目部的領導以人工、材料、機械費、其它直接費、間接費、上級管理費、對外索賠的管理為考核范圍及編制控制指標的基礎，編制責任成本預算；（4）公司，對管理費用按零基預算編制責任成本費用和對項目的管理控制指標編制責任控制預算。應當注意的是，編制責任預算應以優(yōu)化后的施工方案及分部分項工程為基礎，在預算中既要有人工、材料、機械臺班的數量指標，也要有人工、材料、機械臺班價格等固定價格計算的價值指標。

2．責任成本核算。按責任成本預算對責任成本進行歸集，以反映企業(yè)的耗費和經濟效益，并為企業(yè)管理提供信息，為責任成本分析、考核提供依據。

3．責任成本分析。責任成本分析主要采用比較法、比率法、因素分析法、差額分析法對責任預算與實際成本進行比較分析，對成本計劃的執(zhí)行過程進行有效控制，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種浪費與損失，并且通過責任成本分析，能全面了解成本變動情況，研究影響成本升降的各種原因和因素，以及了解企業(yè)能挖掘潛力，降低成本的地方，為下期成本預測、經營決策提供重要依據及資料。

（三）考核與獎勵系統(tǒng)

考核制度是指明確考核的尺度、計量方法與指標的制度。獎勵制度是指對責任成本完成情況好壞的獎罰措施與規(guī)定，是責任成本控制系統(tǒng)能否有效運行的關鍵因素。

項目應每月及每項分部分項工程完工后對各項指標的完成情況進行考核、評比，剔除例外情況后，對考核結果進行公布，并按規(guī)定進行獎勵與懲罰，充分調動職工降低成本，提高管理效率與水平的積極性，使項目取得最大的經濟效益。

三、施工企業(yè)責任成本控制實行難的原因

（一）領導重視不夠和觀念陳舊的阻礙。企業(yè)領導對責任成本控制的重視程度是責任成本控制成敗的關鍵，全員參與是責任成本控制的保證。目前有的領導仍習慣于利用經驗和主觀判斷來管理生產經營活動，對應用責任成本控制來加強企業(yè)內部管理，提高經濟效益方面缺乏了解和重視，認為會計工作主要是記賬、算賬，參與管理是幫忙的陳舊觀念，阻礙了責任成本控制管理的推行。

（二）施工企業(yè)項目領導的管理水平及管理素質不能適應責任成本控制的需要。由于計劃經濟的影響，施工企業(yè)長期以來一直重視抓生產，有部分項目經理只懂生產，對管理知識沒有深入學習，不懂管理，阻礙了責任成本控制的實施。

（三）施工企業(yè)領導權力過分集中。企業(yè)生產經營權過份集中于項目經理，與建立責任成本控制所需的分權式職能管理體制不相適應，另外企業(yè)冗員以及分配的平均主義現(xiàn)象使責任成本控制推行面臨著矛盾和較大阻力。

（四）會計人員素質和核算手段以及項目各職能部門管理素質難以適應責任成本控制的要求。由于責任成本預算是以各職能部門編制成本預算開支為基礎進行編制的，因此編制基礎資料的準確性是責任成本預算控制的關鍵因素，由此要求各職能部門人員及會計人員的素質較高。另外由于責任成本控制系統(tǒng)需要大量的數據、統(tǒng)計資料，手工操作已經不能滿足責任成本控制系統(tǒng)對信息、資料的要求。

（五）施工企業(yè)由于隱蔽工程的成本存在的不確定性，增大了責任成本控制的難度。

四、實施責任成本控制的建議

（一）建立責任成本監(jiān)督仲裁機制。在各責任中心中，有時會出現(xiàn)為自身最大利益而損害整體利益的事情，這就需要建立監(jiān)督仲裁機制，特點是：一要獨立于責任利益雙方，二是能從企業(yè)全局利益出發(fā)進行仲裁。

（二）建立、健全責任成本控制的基礎性工作，加強責任成本控制制度的實際成本、數據資料的收集、記錄、整理工作，特別是非正常情況和例外情況的成本數據資料的收集、整理與記錄。

（三）加強對施工項目領導和職能部門人員的管理培訓，提高管理素質與水平。

成本控制目標范文第4篇

摘 要：在市場經濟與全球經濟一體化的環(huán)境下，企業(yè)面對范圍越來越廣、程度越來越劇烈的競爭，成本控制事關企業(yè)生死存亡，而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷。基于此分析了供應鏈產生的背景以及由此對企業(yè)成本管理產生的影響；進而提出要有效實現(xiàn)供應鏈成本控制，要結合作業(yè)成本法和目標成本法，以增強企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)目標。

關鍵詞：作業(yè)成本；目標成本；供應鏈

1 傳統(tǒng)成本控制的缺陷與供應鏈管理的出現(xiàn)

1.1 傳統(tǒng)成本控制方法的不適應性

傳統(tǒng)的成本控制是適應工業(yè)革命的出現(xiàn)而產生和發(fā)展的，其中標準成本法、變動成本法最為典型，在企業(yè)中得到了廣泛的應用。然而，伴隨著知識經濟的到來，通信技術和網絡技術的發(fā)展，信息的流通、思想的傳播、觀念的更新達到了前所未有的廣泛和迅速。新經濟擴大了用戶對產品和服務的選擇范圍，提升了用戶對產品和服務的知情權，也為用戶實現(xiàn)個性化、多樣化的需求創(chuàng)造了條件。在這種情況下，企業(yè)己難以僅僅依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本；通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本；通過提高產品產量、擴大生產規(guī)模以降低單位產品負擔的固定成本等。wwW.133229.CoM目前，許多企業(yè)己經使制造成本降到了盡可能低的程度。在這樣的情況下，如果僅依靠傳統(tǒng)成本的管理思想，企業(yè)發(fā)展會受到巨大限制。

1.2 供應鏈管理出現(xiàn)

所謂供應鏈是一個將供應商、制造商、分銷商和零售商直到最終用戶連成一體的功能性網鏈結構。供應鏈管理就是為了滿足用戶的需求，對供應鏈的物流、信息流和資金流進行計劃、組織、協(xié)調與控制，以尋求各節(jié)點企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系實現(xiàn)供應鏈整體效率優(yōu)化。供應鏈管理的主要特點包括：系統(tǒng)觀念：不再孤立地看待各個企業(yè)及各個部門，而是考慮所有相關的內外聯(lián)系，并把整個供應鏈看成是一個有機聯(lián)系的整體；共同目標：產品與服務的最終消費者對成本、質量、服務等要求，應該成為供應鏈中的所有參與者共同的績效目標，才會使得利潤最大化；主動積極的管理：對在供應鏈中增加價值的以及與成本有關的所有聯(lián)系體進行積極主動的管理。

1.3 供應鏈管理對現(xiàn)代企業(yè)成本控制的影響

運用供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)地設計與管理各供應鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)達到供應鏈的總成本最優(yōu)，更能滿足客戶的需求兩個目的。這樣，供應鏈管理必然對企業(yè)成本控制的諸多方面帶來比較大的影響。第一，供應鏈管理使企業(yè)改善服務和降低庫存水平這兩個管理目標同時實現(xiàn)，而傳統(tǒng)的庫存理論認為這兩者不可同時兼得。第二、供應鏈管理使企業(yè)成本控制活動范圍更廣泛。既包括關于倉庫和制造工廠的數量、布局和能力以及材料在物流網絡中流動等方面的決策，又包括采購、生產決策、庫存策略和運輸策略。第三、供應鏈管理使企業(yè)成本控制更重視信息技術的應用和信息的收集工作。

2 作業(yè)成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性

2.1 供應鏈成本控制的基本流程

供應鏈成本管理認為：控制成本要從成本發(fā)生的源流著手，其重點內容應該是成本發(fā)生的源流，其措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。其基本控制程序為：供應鏈分析價值鏈分析作業(yè)鏈分析成本動因分析。第一步是描述企業(yè)的供應鏈；第二步描述企業(yè)的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動構成，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快，最終可能改變成本結構的價值活動，列出各價值活動的成本驅動因素及相互關系；第三步描述企業(yè)的作業(yè)鏈，將成本控制深入到作業(yè)層次；最后，分析成本動因，找出成本發(fā)生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作業(yè)成本與目標成本在供應鏈成本控制中的必要性

（1）作業(yè)是供應鏈成本控制的基礎。

供應鏈管理也稱“需求鏈管理”，是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業(yè)的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業(yè)。其中，每個成員企業(yè)都可看作為最終顧客提品或服務的一項作業(yè)，每一項作業(yè)的完成都要消耗一定的資源，而作業(yè)的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業(yè)，依次轉移，直到形成最終產品。需要運用作業(yè)成本管理的基本思想，以作業(yè)為控制基礎，通過對作業(yè)成本動因的分析來計算產品生產成本，并為企業(yè)作業(yè)管理提供相對正確的成本信息和成本控制方法，它將控制的重心放在提高客戶價值上。

（2）目標成本法在供應鏈成本控制中的運用。

目標成本法是一種行之有效的成本控制方法，是成本控制和目標管理相結合的產物。目標成本是為了保證企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)而制定的標準，是立足于市場調查，從市場需求出發(fā)，在確定產品售價和目標利潤的基礎上，倒求出的成本水平。供應鏈管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低企業(yè)產品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。這就是供應鏈管理基于價值增值和用戶滿意的管理思想的體現(xiàn)。

3 作業(yè)成本與目標成本在供應鏈管理的應用

作業(yè)成本法與目標成本法是兩種現(xiàn)代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制過程中引入作業(yè)管理的思想，進行作業(yè)成本管理，同時與目標成本管理相結合，不僅能把目標成本管理深入到作業(yè)層次，而且通過科學的作業(yè)成本計算，可以努力使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍之內，以確保目標成本管理的成功實現(xiàn)，并通過作業(yè)成本核算的準確成本信息進一步修正、完善目標成本，從而使企業(yè)真正意義上實現(xiàn)供應鏈管理，增強企業(yè)的競爭能力。在供應鏈成本控制中，其基本步驟為：

3.1 確定目標成本

首先根據企業(yè)目標，確定目標成本，這具有重大意義。確定了目標成本，這樣可以層層分解，給企業(yè)各個職能部門、各責任人明確了目標和方向。對于目標成本的設定，方法是多種多樣的，但其基本思想是運用：（1）目標成本=目標售價-目標利潤；（2）目標成本=目標售價*（1-目標利潤率）進行展開的。首先根據市場調查，結合歷史資料，合理預測產品的銷售價格和銷售產量；其次確定合理的目標利潤率，以確定目標利潤；最后確定目標成本。

3.2 結合目標成本進行作業(yè)成本控制

（1）上游作業(yè)成本控制。它主要包括：檢查存貨水平；原輔材料的供應情況及價格的調查；供應商資信情況的調查、評估及供應商的確定；采購量的確定；采購合同的簽訂；收貨及資金結算等作業(yè)。首先，應采用作業(yè)成本計算法，分批次單獨計算每批的采購成本，然后，將材料采購任務分配給每個采購員，每人負責若干種主要原材料的采購，最后，根據各種原材料的目標成本和作業(yè)執(zhí)行的有效性考核每個采購員的經濟責任完成情況。

（2）企業(yè)內部作業(yè)成本控制。企業(yè)內部的供應鏈成本，主要是指庫存成本以及生產過程中的間接成本。在這里，要充分發(fā)揮作業(yè)成本管理的優(yōu)勢，運用成本動因分析，對成本進行控制，從而降低企業(yè)的成本。在企業(yè)內部運用作業(yè)成本法，劃分各個作業(yè)后，然后根據不同情況進行相應的處理：對于無效作業(yè)要盡力消除，對于維持性作業(yè)，因為它雖然不增加顧客價值，但又無法消除，應通過提高作業(yè)效率，增強作業(yè)的關聯(lián)性以減少其耗費。

（3）下游作業(yè)成本控制。供應鏈條中的下游作業(yè)成本主要是指訂貨完成成本，其中包括交易成本、運輸成本、服務成本等。在這一階段主要作業(yè)包括：尋找購買商；就交易的各項條件與購買商進行磋商，即進行估價、報價；取得訂單及其傳遞；與生產部門的協(xié)調；向購買商交付產品，提供運輸服務；退貨處理等。

3.3 運用作業(yè)成本法和目標成本法的成本分析

首先，進行價值鏈分析，識別出增值作業(yè)與非增值作業(yè)。對于企業(yè)來說，價值鏈可以分為外部價值鏈和內部價值鏈兩個部分。外部價值鏈分析是使企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置，分析利用與上、下游價值鏈關系的可能性，開發(fā)出適銷對路的產品。內部價值鏈是指企業(yè)各業(yè)務單元之間的價值鏈。其次，進行成本動因分析。分析出非增值、低效率作業(yè)后，需要進一步分析導致這些作業(yè)產生的原因，以便做出相應的措施。從戰(zhàn)略的角度分析成本動因，可分為結構性動因和執(zhí)行性動因。再次，運用價值工程法，優(yōu)化成本動因，以達到控制成本的目的。了解成本動因后，利用成本企劃的價值工程法，即成本（c）=價值（v）/功能（f），通過工藝流程分析、產品設計等對成本動因進行選擇、優(yōu)化、控制、革新、消除、減少不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)效率，改進現(xiàn)有成本狀況，最終達到控制成本的目的。其基本過程如下圖所示：

3.4 通過作業(yè)成本管理修正和預測目標成本

企業(yè)生產經營過程中實際發(fā)生的成本是否與目標成本相符，目標成本的可實現(xiàn)性如何，可以通過作業(yè)成本管理方法來分析、檢驗。作業(yè)成本管理中作業(yè)成本的核算可真實準確地反映出企業(yè)的資源耗費，同時在核算的基礎上進行作業(yè)成本分析，找出差異的原因，提出改進控制的措施，這樣不僅有利于目標成本的實現(xiàn)，而且也為科學制訂目標成本提供了依據。

在目標成本制訂和下達后，通過作業(yè)成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內，如果與目標成本有偏差，應當深入到作業(yè)層次分析作業(yè)鏈及作業(yè)成本，找出成本差異所在。對于超過目標成本的差異，要查明原因和成本責任的環(huán)節(jié)及責任者，然后采取控制措施，針對不合理處進行調整，努力消除無效作業(yè)，減少不增值作業(yè)，提高作業(yè)價值，降低成本耗費。

參考文獻

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成本控制目標范文第5篇

關鍵詞:房地產開發(fā)項目目標成本控制管理

一、房地產開發(fā)項目的相關理論

(一)房地產開發(fā)的項目流程

房地產開發(fā)項目的流程包括：一是前期考察階段，對選擇的地段進行調查，通過大量的信息來判斷是否具備投資機會，并且對投資項目的技術進行綜合評價，看是否存在可行性，這是關鍵性的第一步。二是規(guī)劃設計階段，包括對建筑的整體布局、造型設計、功能結構等方面提出設計要求，確定方案之后，進行圖紙設計、使用設備、材料列表、工程概算等方面的初步安排，最后進一步布置項目的詳細設計，并繪制詳細的建筑安裝圖以及文字說明。三是進行項目的招標，房地產開發(fā)商在確定承包商之后，還可以選擇監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督。四是施工階段，項目建設單位領取開工證開始進行項目施工，開發(fā)商對施工項目不直接參與，而是通過監(jiān)理單位進行監(jiān)督控制，但是房地產開發(fā)商最終享有對監(jiān)理單位的管理權。五是銷售工作。房地產的營銷方式比較靈活多樣，包括傳統(tǒng)銷售、利用媒體銷售、網絡銷售、參加房產會銷售等，當然，在銷售之前，要通過相關主管部門的批準。六是竣工交付階段，房產開發(fā)商以及涉及到的所有相關單位對項目進行全面竣工檢驗工作，并到相關部門取得合格證明手續(xù)。七是物業(yè)管理階段。

(二)房地產開發(fā)項目成本管理的現(xiàn)狀

當前形勢下，我國房地產開發(fā)商之間的競爭激烈，所以對項目的成本管理提出更高的要求。我國房地產開發(fā)企業(yè)走過了20多年的發(fā)展歷程，在建立企業(yè)內部財務控制體系方面已經具備一定的經驗，但對于不同開發(fā)商來說，同樣操作一個項目，成本控制的程度卻有很大差異，很明顯，目前我國房產開發(fā)商項目的成本管理還存在一定的壓縮空間，且成本控制體系尚未完善。

目前，我國房地產開發(fā)項目的成本控制存在的問題包括：一是招標單位迫于價格競爭壓力，而采取壓低報價，導致報價嚴重偏離實際情況，又因利益驅動不顧工程質量而選擇次等材料進行施工建設，長此以往，則出現(xiàn)巨大的安全隱患。二是一些開發(fā)商制定了合理的規(guī)劃，但是，在工程施工后，超支現(xiàn)象越來越嚴重，成本至高不下，因房地產開發(fā)項目周期長的特點，且受到各種因素的影響而導致成本難以控制。三是沒有從全局考慮控制成本。房地產開發(fā)項目的總成本控制并非只是在施工階段，而更要抓住前期設計決策階段的控制。四是利用計算機技術落后于國外，房地產開發(fā)項目整個過程的成本管理需要一個技術手段來支持。

二、目標成本管理的相關概念

(一)目標成本管理的涵義

目標成本管理是指生產或設計某項產品，為了達到最終的目標利益所能接受的最大成本，目標成本管理是進行全過程的成本控制，并將成本管理貫穿到生產過程中。

(二)目標成本管理的流程

1、確定目標成本

目標成本是根據產品的戰(zhàn)略規(guī)劃、長期的實踐經驗、企業(yè)自身的生產條件和技術水平以及當前的市場情況等一系列參數來確定的。

2、實現(xiàn)目標成本

目標成本確定以后，就開始計劃怎樣來實現(xiàn)目標成本，這是最關鍵的控制階段。就房地產開發(fā)項目而言，受很多因素的影響，企業(yè)要想完成目標成本，需要經過不斷的調整和戰(zhàn)略規(guī)劃，值得注意的是，調整的幅度較小。因為如果利潤低，成本就會增加，造成成本的過度浪費，如果利潤定位過高，目標成本就會壓低，造成任務目標無法實現(xiàn)甚至會發(fā)生偷工減料的現(xiàn)象。

三、基于目標成本視角下的房地產開發(fā)項目的成本控制的設計

(一)基于目標成本的房地產開發(fā)項目的成本管理方法

房地產開發(fā)項目的成本管理方法中，運用最廣泛的是偏差分析法，它是指在項目前期設定一個成本目標，而后在實施過程中規(guī)定一些檢查點，通過對檢查點的實際成本值和計劃成本值相比較，來衡量項目施工過程中成本的控制程度。這種成本管理方法對成本控制的作用有限，雖然能在檢查點得知費用的收支情況，但是不能得出其他相關的結論。比如項目投資增加后的成本會不會引起成本繼續(xù)上升，工程進度與成本超值是否存在關系，還有如果不采取補救辦法，到項目完成后，成本會不會超支?；谏鲜隹紤]，就非常有必要采取一種更為有效的成本控制方法了。

掙值法是對項目的進展情況和目標計劃之間存在的差異進行分析，當兩者出現(xiàn)差異時，預測項目成本和施工未來的發(fā)展趨勢。雖然這種方法可以有效地對復雜的項目進行成本控制，但也存在不足之處。掙值法的準確程度取決于對項目的完成程度的度量，而不是在中間部分進行；另外，掙值法要求事先做好規(guī)劃工作，對某些靈活的項目工作，一旦出現(xiàn)突發(fā)問題，事前難以預料。

多級掙值法與目標成本的控制相結合，能有效地避免以上問題的存在。通過對目標成本進行工作分解，并設立結構層次，在每個層次上都進行成本控制，對項目的完成狀況做趨勢分析，得出更準確的數據信息。這種辦法可以有效地控制成本，但缺點是工作難度比傳統(tǒng)的掙值法要大。所以，在項目的實施過程當中，要根據實際具體項目來選擇成本控制法。

(二)基于目標成本的房地產管理信息系統(tǒng)的設計

當前，計算機管理技術對我國企業(yè)的管理有著非常重要的作用，大型企業(yè)的工程成本管理過程中數據復雜，計算數額巨大，絕大多數大型企業(yè)在項目概預算時會選擇利用計算機輔助系統(tǒng)編制報表、工程進度控制、合同管理等。雖然針對項目工程的技術管理手段可以實現(xiàn)，但是就整個成本管理來說，從前期的方案設計、投資規(guī)劃直到施工都要始終貫穿，才能使成本管理更為有效。

參考文獻: