企業(yè)零售業(yè)管理創(chuàng)新

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內(nèi)容摘要：現(xiàn)如今，中國(guó)零售業(yè)已經(jīng)向外資全面開(kāi)放在激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，我國(guó)弱小的零售企業(yè)首先應(yīng)該通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)零售巨頭的經(jīng)驗(yàn)，其次應(yīng)該充分利用自己的特色來(lái)構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)鍵詞：零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新本土優(yōu)勢(shì)

自1992年開(kāi)始，跨國(guó)零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)零售市場(chǎng)，那時(shí)就有人驚呼：狼來(lái)了。中國(guó)加入WTO后，為保護(hù)本國(guó)弱小的零售廠商，我國(guó)政府對(duì)零售業(yè)實(shí)行逐步開(kāi)放的政策，給了中國(guó)零售業(yè)一個(gè)過(guò)渡期，也借此機(jī)會(huì)讓中國(guó)零售廠商招兵買(mǎi)馬，強(qiáng)壯自己。我國(guó)零售市場(chǎng)已經(jīng)全面對(duì)外資開(kāi)放，目前，如何在競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，這是擺在我國(guó)零售商面前的一個(gè)大難題。

借鑒跨國(guó)零售巨頭管理經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)連鎖化

發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖經(jīng)營(yíng)占整個(gè)商業(yè)銷(xiāo)售的60%以上，而美國(guó)占到了80%。零售業(yè)走向規(guī)?；瓦B鎖化已成為必然的趨勢(shì)。通過(guò)規(guī)模化和連鎖經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以獲得很多對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，管理成本，物流成本的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)作效率的優(yōu)勢(shì)等。我國(guó)的零售企業(yè)大都規(guī)模較小，雖然近年來(lái)我國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模得到了一定程度的發(fā)展，但是從總體上來(lái)說(shuō)我國(guó)“寧為雞口，無(wú)為牛后”的落后思想仍然存在于很多經(jīng)營(yíng)者的腦中，導(dǎo)致我國(guó)零售業(yè)規(guī)?；l(fā)展受到一定程度的限制。擺在本土零售商面前的兩個(gè)選擇是：在同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，要么聯(lián)合起來(lái)作強(qiáng)作大，要么被狼吃掉。我國(guó)的零售連鎖化在最近幾年得到了比較快速的發(fā)展，連鎖化是零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)，但是同時(shí)要強(qiáng)調(diào)的是連鎖的發(fā)展必須與企業(yè)的資源實(shí)力相對(duì)稱(chēng)，否則，很容易出現(xiàn)銷(xiāo)售額增加，盈利反而減少的情況。

管理、用人之道

管理是中國(guó)零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)富有生命力的一個(gè)重要來(lái)源在于員工的積極性，而我國(guó)一些零售企業(yè)的用人觀念，比如重學(xué)歷輕能力，任人唯親等思想，埋沒(méi)了有能力的人才，抑制了員工的積極性。在管理和用人方面，一些跨國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)借鑒。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓建立了一套很有效的激勵(lì)機(jī)制，沃爾瑪?shù)墓べY水平比同行業(yè)的都低，但是沃爾瑪?shù)膯T工工作很有熱情，沃爾瑪依靠對(duì)員工承諾的利潤(rùn)分享金來(lái)激發(fā)員工的積極性。我們應(yīng)該好好學(xué)習(xí)國(guó)外的管理和用人經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)提高自己的管理能力。

運(yùn)用信息化構(gòu)筑物流和配送優(yōu)勢(shì)

中國(guó)社會(huì)物流成本約占GDP的17%—20%，而發(fā)達(dá)國(guó)家僅占10%。盡管從世界水平上看，中國(guó)的分銷(xiāo)商各自的毛利水平都較低，但因?yàn)楫a(chǎn)品常常要經(jīng)過(guò)三四道中間環(huán)節(jié)才能交付到消費(fèi)者手中，渠道的總體成本就變得非常高；眾多的經(jīng)銷(xiāo)商和多重流通環(huán)節(jié)還為由渠道挑起的價(jià)格戰(zhàn)創(chuàng)造了條件，從而造成了行業(yè)整體利潤(rùn)水平的下降。我國(guó)零售業(yè)平均費(fèi)用水平為14%，而沃爾瑪?shù)恼w費(fèi)用水平為6.2%。中國(guó)零售業(yè)在信息建設(shè)和物流配送方面落后于跨國(guó)零售巨頭一大步，導(dǎo)致整個(gè)價(jià)值鏈反應(yīng)遲鈍，2003年很多零售超市出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，而且物流配送成本高，不能獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)的不利地位。

強(qiáng)化自己的品牌形象

從廣義上說(shuō)，零售業(yè)是服務(wù)業(yè)中的一種，零售業(yè)的價(jià)值就是創(chuàng)造服務(wù)，開(kāi)拓新的服務(wù)領(lǐng)域，增加新的服務(wù)項(xiàng)目。大型零售超市和購(gòu)物中心開(kāi)創(chuàng)了一站式購(gòu)物的服務(wù)內(nèi)容，為顧客提供了便利的購(gòu)物場(chǎng)所，這本身就是創(chuàng)造服務(wù)的一種方式。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)跨國(guó)零售巨頭的服務(wù)意識(shí)，真正的從顧客的角度考慮他們的需要并切實(shí)落實(shí)到行動(dòng)上而不僅僅是形式主義和短期行為。

我國(guó)零售企業(yè)的對(duì)策分析

發(fā)揮民族文化優(yōu)勢(shì)，采用文化戰(zhàn)略取勝

相對(duì)于跨國(guó)零售商來(lái)說(shuō)，本土零售商更熟悉本國(guó)消費(fèi)者的價(jià)值觀念和習(xí)慣愛(ài)好，因此可以利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)打造富有民族特色的企業(yè)文化，利用民眾對(duì)本國(guó)習(xí)俗和文化的深厚感情，在文化訴求、店堂環(huán)境、產(chǎn)品特色、促銷(xiāo)方式、顧客服務(wù)方面形成自己獨(dú)具特色的商業(yè)文化，強(qiáng)化顧客忠誠(chéng)，一旦培養(yǎng)起高度忠誠(chéng)的顧客群，外國(guó)零售商要想把這部分顧客吸引過(guò)去就不是很容易了。

利用差異化定位和業(yè)態(tài)的不同構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

波特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的《什么是戰(zhàn)略》一文指出了三個(gè)定位戰(zhàn)略，其中之一就是企業(yè)可以通過(guò)定位的差異化，形成自己的特色，在戰(zhàn)略層面上獲得成功的機(jī)會(huì)。很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，在同一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上，小個(gè)子肯定競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)大個(gè)子。但是小個(gè)子有小個(gè)子的好處，諸如靈活和專(zhuān)業(yè)化等，因此小個(gè)子可以換一個(gè)方式，將自己定位在與大個(gè)子不同的目標(biāo)市場(chǎng)上，揚(yáng)長(zhǎng)避短，以特色和差異化應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售巨鱷的競(jìng)爭(zhēng)。

再造業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營(yíng)效率

在產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)趨同的時(shí)代，通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造（BPR,BusinessProcessReengineering）提高運(yùn)營(yíng)效率是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。流程再造是建立在對(duì)價(jià)值鏈充分認(rèn)識(shí)和重新整合的基礎(chǔ)上的，對(duì)不提供價(jià)值的環(huán)節(jié)徹底摒棄，力爭(zhēng)提高流程中每一環(huán)節(jié)的工作績(jī)效，將運(yùn)營(yíng)業(yè)中被割裂的過(guò)程重新聯(lián)結(jié)起來(lái)，使其成為一個(gè)連續(xù)，互動(dòng)的流程，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加貼近顧客，實(shí)現(xiàn)成本和效率的整體優(yōu)化，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)的零售企業(yè)普遍存在流程冗長(zhǎng)，效率低下的問(wèn)題，流程再造可以縮短和減少不必要的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)化和效率化，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

結(jié)合傳統(tǒng)管理哲學(xué)與現(xiàn)代管理科學(xué)

中國(guó)歷史文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，其中包含了許多優(yōu)秀的管理哲學(xué)和用人思想。孫子早在戰(zhàn)國(guó)時(shí)代就指出了創(chuàng)新的重要性，在用人方面，孫子提出了至關(guān)重要的選將標(biāo)準(zhǔn)：智、信、仁、勇、嚴(yán)，他還提出了領(lǐng)導(dǎo)者要善于授權(quán)的思想。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該積極吸收傳統(tǒng)管理精華，將之與現(xiàn)代先進(jìn)管理理念結(jié)合起來(lái)，運(yùn)用并創(chuàng)造先進(jìn)的、適合本企業(yè)發(fā)展的管理技術(shù)，提高零售企業(yè)的管理效率。

充分發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大區(qū)位影響

中國(guó)的零售市場(chǎng)是最近10年才對(duì)外資開(kāi)放的，在跨國(guó)零售集團(tuán)進(jìn)入中國(guó)以前，中國(guó)各大城市的黃金地段已經(jīng)基本被本土零售商占據(jù)。本土零售業(yè)在這些黃金地段“先入為主”，占據(jù)了區(qū)位優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)培養(yǎng)了一大批忠誠(chéng)顧客，形成了成熟的商業(yè)氛圍，人氣指數(shù)很高。已經(jīng)進(jìn)駐這些商圈的本國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該充分利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)，形成區(qū)位戰(zhàn)略，并將利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)形成的知名度和品牌形象擴(kuò)大到其他沒(méi)有處于區(qū)位優(yōu)勢(shì)的連鎖店。

爭(zhēng)取供應(yīng)商的支持

由于本土零售商和供應(yīng)商已經(jīng)有了多年的合作，對(duì)供應(yīng)商的情況比較了解，很多本土零售商手中掌握了一批有實(shí)力、信譽(yù)好、供貨及時(shí)的供應(yīng)商，并與之建立了良好的供銷(xiāo)關(guān)系，有力的保證了貨源和供貨的及時(shí)，減少了缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。跨國(guó)零售商初來(lái)乍到，需要時(shí)間了解供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的關(guān)系更不是一時(shí)就可以做到的。我國(guó)零售商恰好可以抓緊時(shí)間利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)，與供應(yīng)商建立牢固的長(zhǎng)期合作關(guān)系，獲得供應(yīng)商在信息、貨源、促銷(xiāo)、價(jià)格等各方面的支持。

對(duì)外開(kāi)放為中國(guó)帶來(lái)了世界先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，加入WTO讓中國(guó)與世界接軌，這些加速了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，同時(shí)也給中國(guó)帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。跨國(guó)零售企業(yè)由于起步比我國(guó)早，同時(shí)受他們所在國(guó)家發(fā)達(dá)零售業(yè)的影響，自身實(shí)力比較強(qiáng)大，在競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展中取得了很多優(yōu)秀的零售管理經(jīng)驗(yàn)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)該擺正心態(tài)，虛心向跨國(guó)零售企業(yè)學(xué)習(xí)，要善于運(yùn)用本土優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利。

參考資料：

1.[美]Michael·Levy,Barton·A·Weitz著，郭武文、王千紅譯，零售學(xué)精要，機(jī)械工業(yè)出版社，2000

2.呂一林，美國(guó)沃爾瑪——世界零售第一，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2000

3.劉寧，零售業(yè)態(tài)分化與我國(guó)零售業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略調(diào)整，南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，2003.6

4.陳傳君，入世后我國(guó)零售業(yè)如何培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003.4