酒店人力成本

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[摘要]隨著中國加入WTO和市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，人們已經(jīng)充分認識到企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于人才競爭，能否有效地進行人力資源配置、使用和開發(fā)是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的重大問題；當(dāng)今社會已進入服務(wù)經(jīng)濟時代，酒店要想在日益激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，在發(fā)展的過程中研究和解決問題，就必須在人力資源管理與開發(fā)方面尋求新的突破與創(chuàng)新。

[關(guān)鍵詞]人力資源市場競爭管理與開發(fā)

20多年前，人們羨慕并向往能成為酒店業(yè)的一員，不僅因為酒店工作環(huán)境優(yōu)越，管理理念前衛(wèi)，成天西裝筆挺，而且認為酒店工作人員的工資高出其他行業(yè)相同級別的三至四倍。當(dāng)時的一個剛進入現(xiàn)代酒店工作不久的普通員工，其工資收入在170元～280元以上，而社會上一個已工作近20年的技工也只有50元左右，如此大的工資收入差異，其誘惑力和感召力可想而知了。然而，查看一下當(dāng)時的酒店人力成本和經(jīng)營情況：四星標準酒店平均房價約在80美元～120美元甚至更高，能源消耗費用僅約占經(jīng)營總額的6%～7%，人力資源開支約占營業(yè)總額的10%以內(nèi)，酒店的經(jīng)營利潤超過35%以上，可以算是一個高利行業(yè)。但是，20多年過去了，酒店先進的管理思想和理念早已成為酒店慣例，其他行業(yè)以現(xiàn)代酒店服務(wù)理念為榜樣早已巍然成風(fēng)，如：醫(yī)院、銀行、企事業(yè)單位甚至政府職能機關(guān)的服務(wù)窗口等都在提倡酒店服務(wù)的管理理念，提供酒店式的服務(wù)，這使其他行業(yè)的員工個人收入也隨之一路看漲，一般有雙休企業(yè)的員工工資早已超過了酒店，酒店工作人員的個人工資收入也日趨顯示不出其吸引力。

當(dāng)前，酒店招工難，成了每一家酒店經(jīng)營管理上的頭等困難大事。酒店員工因為工資收入低而頻繁跳槽，員工流失變得越來越頻繁。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，酒店業(yè)人才流動一直高居各行業(yè)之最，創(chuàng)下了年流動率30%多的平均水平，甚至個別酒店在半年內(nèi)，員工因各種原因離開的占酒店總?cè)藬?shù)的50%。酒店業(yè)是傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，保持適度、良性的流動和正常的淘汰，以此不斷優(yōu)化酒店人員結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，這是正常的。但過度的人員流動會嚴重影響酒店的正常經(jīng)營和管理。

而酒店管理當(dāng)局為了能招到員工不斷給員工增加福利和收入，這樣使得酒店運行負擔(dān)日趨沉重。根據(jù)杭州酒店市場人力工資的不完全調(diào)查，現(xiàn)在四星級酒店的普通基礎(chǔ)員工的每月收入在950元～1200元、領(lǐng)班在1200元～1500元，月度獎金和年度分紅另計，部門經(jīng)理級管理人員的年收入達6萬元～8萬元，通常酒店基本的人工工資開支約占營業(yè)收入總額的17%～19%，有些酒店達到了21%，比二十年以前提高了70%以上，員工福利占工資總額的48%～51%，加上燃料能耗費用的上漲，而一般酒店的房價卻呈下降趨勢，在40美元上下徘徊，酒店經(jīng)營利潤最多只能保持在16%～22%。

中國加入WTO之后，國外酒店管理集團進入中國市場的步伐加快，市場競爭越發(fā)激烈，中國旅游飯店市場已進入了微利時代，這對各酒店企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。誰能不斷改進管理方式，提高服務(wù)水平，降低經(jīng)營成本，誰就能在競爭中立于不敗之地；誰能合理地利用人才，有效地進行人力資源配置、使用和開發(fā)，誰就能生存和發(fā)展。面對這種狀況，怎樣來解決和對待酒店人力資源成本與酒店經(jīng)營管理之間的矛盾，這是每一個酒店管理者都在認真研究思考的問題，依筆者設(shè)想，解決這個問題可以從以下四個方面來考慮。

一、將人力資本投資與硬件投資一并考慮

在酒店經(jīng)營管理過程中要注意管理人才的選拔和培養(yǎng)，就如同對待酒店建造工程投資一樣。要有意識地提拔一些個人素質(zhì)較好、對酒店忠誠度較高的基層工作人員，在提高個人能力的培訓(xùn)方面和實際工作的“傳”、“幫”、“帶”方面進行專項人力資源投資，有步驟地進行深入培訓(xùn)、有計劃地提高管理水平、逐步逐級地進行定向提拔，讓工作人員能看到自己取得的成績，能看到自己的發(fā)展前景，能了解自己的工作能力和自身的管理水平，并從內(nèi)心深處感受到酒店尊重其工作，重視其才能，尊重其獨立人格，從而使酒店高層管理人員也能夠了解到本酒店人才的成長過程，如同酒店硬件投資一樣，看到了實績。

要糾正酒店行業(yè)普遍的“重硬輕軟”的意識：偏向投資硬件，為了保證利潤額，反向壓縮人員成本，不重視員工培訓(xùn)。孰不知通過培訓(xùn)，提高員工文化素質(zhì)，可以降低損耗、減少事故的發(fā)生、降低員工流動率、提高工作質(zhì)量和工作效率；員工培訓(xùn)不僅是讓員工掌握服務(wù)技術(shù)，更重要的是改變服務(wù)心態(tài)，提高服務(wù)技巧。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者、人力資本理論的奠基人美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認為，通過教育、改進營養(yǎng)和健康，以及人力資源的流動等各種提高勞動者質(zhì)量的支出可以看作是一種資本積累過程，能靠它來提高勞動者的生產(chǎn)率和收入。另一位的著名人力資本理論研究者加雷·貝克爾在其著名的《人力資本》一書中明確指出了教育投資是生產(chǎn)性投資，對經(jīng)濟發(fā)展有巨大影響。對飯店來講，它需要通過教育投資使員工原有人力資本得以增值。這種增值，越來越成為飯店經(jīng)濟增長的主要因素。所以酒店管理者在思想上要重視人力資本的投入，把人力資本的投入與物資資本的投入同等看待，正確地認識人、使用人、培訓(xùn)人、愛護人、激勵人、凝聚人，鼓勵員工參與管理，增強員工的歸屬感，提倡“酒店內(nèi)部提升優(yōu)于外部聘用”的觀念。此法的益處是：減少外聘管理人員初進酒店時段的茫然感、降低人力成本在管理人員初到位階段的費用、提高本酒店工作人員的積極性、增強酒店工作人員的忠誠度和凝聚力。

二、合理取消部分崗位與工種和引進外來專業(yè)公司進行專項管理

隨著酒店管理的社會化分工的更加細化，專項技術(shù)專業(yè)化程度的不斷提升，酒店中許多崗位、工種在不斷的萎縮，如：利用社會專業(yè)汽車出租公司，使得酒店客用車隊的消失和專業(yè)司機的減少；利用電梯廠家的專業(yè)維護能力和維護保養(yǎng)時效，取消酒店電梯維護技工的工種；利用社會園林綠化公司的力量，使酒店不再為專業(yè)園林花工設(shè)立崗位；酒店計算機軟件管理系統(tǒng)的普遍運用使得遠程電腦維護技術(shù)的成熟，從而酒店可以不再有電腦維護人員；隨著樓堂館所的日漸增多，考慮合理運用設(shè)備和公眾區(qū)的衛(wèi)生工作越來越專業(yè)化及PA人員的專業(yè)化需求，使得外包專業(yè)清潔公司的直接介入酒店的清衛(wèi)工作，如此等等。酒店的一些工作崗位和工種逐漸萎縮和消失，使得酒店原有工作崗位的直接和間接人工費用都會有明顯的下降。此法的益處是：專業(yè)公司可以更為專業(yè)地處理酒店中的有些事務(wù)，而且費用相對較低。對酒店而言，則直接減少了工作崗位和不必要的工種及工作人員，最為直觀地降低了酒店人力資源費用。

三、適當(dāng)給基層工作人員予以加班

在計算酒店的投資回報與經(jīng)營管理時，客房開房率通常按75%作為依據(jù)，而在計算酒店工作人員數(shù)量時，也可參照客房的開房率、餐飲的上座率等因素來進行，組織機構(gòu)上的人數(shù)（除只能由一個人當(dāng)班的崗位以外）可以按滿額的90%進行人員配備，在開房率和上座率較高時可以給工作人員適當(dāng)超時加班，如此方法最大的益處是：人員減少、從而達到，既可提高員工的工作效率、適當(dāng)增加了個人收入，又可減少酒店工作人員平時閑置時的人員配置，降低人工直接費用和配套設(shè)施費用的開支的目的，酒店與員工共贏。

四、與酒店工作人員簽訂“定量工作制”、“計件工作制”相關(guān)的用工合同

酒店中有許多崗位需要將每天8小時的工作時間分成二次或三次來進行工作，又有一些工作崗位需要實施計件，這些工作崗位的員工，酒店在與其簽訂用工聘用合同時，無妨可以采用“定量工作制”或“計件工作制”的方法，把應(yīng)該完成的工作，以量化形式來進行控制管理，可以人盡其職，人事相宜，避免因人設(shè)崗、以人劃線，如此方法最大的益處是：員工在每一工作崗位上都能明白，自己應(yīng)完成工作量的情況，改“要我去干多少工作”為“我要去干多少工作”，出發(fā)點不一樣了，員工的工作能動性也不一樣，增加了員工的工作主動性，減少酒店工作人員占有工余時間，降低酒店人員的配置，減少人力成本費用。

五、實行校企聯(lián)合，降低人力成本

校企聯(lián)合指的是學(xué)校和酒店為滿足各自需求，謀求進一步發(fā)展，通過協(xié)議的方式，綜合利用雙方資源，把教育送進酒店，把酒店崗位作為課堂，使學(xué)校和酒店在實現(xiàn)各自的經(jīng)營目標過程中互補互進獲得雙贏的一種合作方式。酒店在制定人力資源配置計劃時，可根據(jù)淡季或平季的員工需求量來安排長期工人數(shù)，對旺季時的員工增量需求可利用校企聯(lián)合的平臺加以解決。通過酒店與相關(guān)大專院校的緊密攜手，在學(xué)生實習(xí)上建立合作關(guān)系，飯店管理相關(guān)專業(yè)的在校學(xué)生可作為酒店人力資源調(diào)配的重要組成部分。在經(jīng)營旺季酒店急需用人的時候，大量的實習(xí)生可以迅速補充，滿足酒店經(jīng)營的及時之需。另外，酒店可從實習(xí)生中挑選部分優(yōu)秀者作為人才儲備，同時可以利用自己酒店的企業(yè)文化，對學(xué)生進行熏陶，縮短實習(xí)生成為企業(yè)員工的適應(yīng)期。

隨著飯店業(yè)的迅猛發(fā)展，飯店業(yè)內(nèi)競爭加劇。雖然當(dāng)今的競爭還多表現(xiàn)為產(chǎn)品、服務(wù)方式、質(zhì)量等方面的競爭，但隨著競爭市場的日益完善和體制改革的深入，飯店間的競爭越來越體現(xiàn)為人才、員工整體素質(zhì)的競爭，而這種競爭實際上是飯店所擁有的人力資本的較量。酒店人力資源部的管理人員，若能將上述四個方法在實際工作中給予合理運用，酒店的人力成本費用與經(jīng)營管理之間的矛盾將有所緩解，人力成本費用定會有所下降。