開展人力資源績效審計

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長期以來,我國都是把人事部門看成一個成本中心,而忽視了人力資源的投入會提高組織績效。事實上,人事部門也是企業(yè)利潤中心之一,需要推行績效管理并對其績效進行評價。從內(nèi)部審計的角度來看,還需要對人力資源的管理績效進行審計。人力資源績效審計是審計人員通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)運行、實施的實際狀況和管理效果進行調(diào)查,對人力資源管理政策、制度設(shè)計、執(zhí)行力度及其價值發(fā)揮程度的經(jīng)濟性、效率性和效果性做出客觀、公正的評價,提出合理改進措施的活動。下面本文就人力資源績效審計談?wù)勛约旱囊稽c見解。

一、人力資源績效審計研究綜述

我國研究人力資源的時間并不長,理清人力資源管理審計和人力資源績效審計的關(guān)系還存在較大的分歧。不過,普遍認(rèn)為人力資源管理審計是企業(yè)內(nèi)部審計的組成部分,人力資源管理審計又包括人力資源績效審計。

從管理審計的發(fā)展歷史來看,人力資源績效審計的提出并不是一個新的概念,而且人力資源管理審計的本質(zhì)內(nèi)涵就是人力資源績效審計。1932年英國管理專家羅斯倡導(dǎo)要開展以職能部門評價和業(yè)績評價為核心的管理審計。20世紀(jì)50年代,曾任美國管理協(xié)會會長的杰克遜·馬丁德爾(JacksonMartindell)對美國數(shù)百家大公司實施了管理審計。1950年馬丁德爾在《對管理的科學(xué)評價》一書中系統(tǒng)地闡述了對組織中管理能力的評價問題,并明確提出包括對董事會和經(jīng)理人的業(yè)績評價在內(nèi)的10項評價標(biāo)準(zhǔn)。1955年,紐約麥格勞希爾(McGrow-Hill)公司出版了托馬斯·J·盧克(ThomasJ.Luck)的《人事管理審計與評估》一書,這應(yīng)是第一部人事管理審計著作。20世紀(jì)60年代中期,美國產(chǎn)業(yè)會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。在這里,人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。從該定義可以看出,人事管理審計就是對人力資源管理進行績效審計。1986年最高審計機關(guān)國際組織《悉尼聲明》也明確指出人力資源利用是決定任何公營部門機構(gòu)的經(jīng)濟性、效率性和效果性的關(guān)鍵因素。人力資源通常是構(gòu)成經(jīng)營成本的最主要因素,必須特別加以控制,對人力資源利用績效進行審計。人力資源利用審計在審計目標(biāo)和選擇審計的準(zhǔn)則等方面,均與其他績效審計一樣。

到20世紀(jì)七八十年代,隨著美國對公用事業(yè)管理審計的加強,人力資源管理審計得到強化與發(fā)展。20世紀(jì)90年代之后,無論從實踐上,還是從理論上,人力資源管理審計開始成為一個相對獨立的管理領(lǐng)域,已形成不少完善的理論與模型,諸如人力資源指數(shù)、人力資源計分卡等人力資源管理工具還做成了軟件投入使用。人力資源指數(shù)是由美國利克特首先提出,他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù),以此對人力資源管理績效作出評估。1977年美國舒斯特教授設(shè)計“人力資源指數(shù)問卷”,通過員工對15項人力資源工作的滿意度測量,獲得對企業(yè)人力管理管理績效和整個組織環(huán)境氣氛狀況的評價?！叭肆Y源指數(shù)”已經(jīng)成為國際上用于衡量企業(yè)人力資源管理狀況的一種科學(xué)工具,其效用得到了國內(nèi)外許多企業(yè)的證明。美國一些大公司,如IBM、施樂公司等率先引用這種調(diào)查方法,建立了檢測和評估人力資源狀況的調(diào)查反饋系統(tǒng)。我國的金方策管理咨詢公司采用人力資源指數(shù)對國內(nèi)上百家、不同性質(zhì)企業(yè)進行了調(diào)查與分析,結(jié)果顯示這種調(diào)查方法在國內(nèi)企業(yè)同樣具有很高的效用。

評價人力資源管理績效的平衡計分卡是由美國知名學(xué)者羅伯特·R·卡普蘭(Robert·R·Kaplan)與大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章率先提出。后來,美國的學(xué)者又對此進行了深入研究。比如,布萊恩.貝克等在《人力資源計分卡》一書中對諸如人事變動成本、員工置換成本、各類員工的行為成本(如曠工、抽煙)等人力資源成本以及開發(fā)一項高級選拔測試的經(jīng)濟效益、各類級別培訓(xùn)的效益、新增招聘的經(jīng)濟效益、工作滿意度的增加,組織的認(rèn)同感及類似的工作態(tài)度的經(jīng)濟效益、在某一特定工作中的高、中、低績效的經(jīng)濟效益等各種人力資源收益進行了定量和定性分析。美國杰克·J·菲利普斯博士在《人力資源計分卡》一書中也就如何準(zhǔn)確計量人力資源投資所產(chǎn)生的效果和投資回報率,如何最大程度地獲取人力資源投資的效益,如何收集數(shù)據(jù),如何分離人力資源項目的效果,如何科學(xué)、簡便地計量和評價人力資源投資的貨幣收益與無形收益,提出了具有較強操作性思路。至今平衡計分卡已經(jīng)從單純的績效管理工具,發(fā)展成為落實策略遠(yuǎn)景的管理系統(tǒng)。人力資源計分卡提供了量化人力資源成本和人力資源產(chǎn)出收益思路,為人力資源績效審計提供了有力的操作工具。

綜上所述,人力資源管理審計實質(zhì)上就是人力資源績效審計,人力資源研究的理論與模型為人力資源績效審計的開展奠定了基礎(chǔ)并步入實用階段,人力資源計分卡軟件已投入使用并證明可行有效。

二、開展人力資源績效審計的意義

人力資源績效審計貫穿于人力資源投入、運行和產(chǎn)出的整個過程之中,對人力資源管理績效進行審計有以下意義:(1)為企業(yè)管理人員提供決策依據(jù)。通過對人力資源價值績效進行審計,可以使管理者了解到人力資源上已經(jīng)花費和將要花費的支出和人力資源創(chuàng)造價值的能力,為企業(yè)關(guān)于人力資源招聘、培訓(xùn)、使用和開發(fā)等決策提供依據(jù)。(2)為計算人力資源的報酬提供價值參考。人力資源參與企業(yè)收益分配的依據(jù)是人力資源價值,根據(jù)人力資源在企業(yè)產(chǎn)出中的貢獻大小決定人力資源的收益。(3)從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋,發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素,幫助人力資源部門在實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時改進職能和角色,有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。(4)通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系,協(xié)調(diào)員工關(guān)系,打造出高績效的組織團隊。

三、我國開展人力資源績效審計存在的問題及對策

近年來,人力資源管理受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注,部分企業(yè)還將人力資源管理置于戰(zhàn)略地位付諸于實踐之中,少數(shù)企業(yè)還開展了人力資源管理審計。不過,在我國人力資源管理審計還是停留于合規(guī)合法性審計,績效審計尚未開展。立足于企業(yè)管理績效來看,人們依然是習(xí)慣關(guān)注于對有形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出進行績效評價,對人力資源這一無形資產(chǎn)管理的經(jīng)濟性、效率性和效果性卻關(guān)注不夠,企業(yè)決策層和內(nèi)部審計部門均沒有將人力資源管理績效納入企業(yè)績效管理之中。人力資源管理缺乏效益觀念的現(xiàn)狀,不僅國有企業(yè)如此,民營企業(yè)也是如此。國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟管理模式的影響,依然存在人浮于事、認(rèn)人唯親和分配平均主義。民營企業(yè)表面上是大力引進人才,愛才,惜才,解決了人浮于事的現(xiàn)象,但許多企業(yè)在重要崗位安排上卻依然是用人唯親。不僅如此,而且在人力資源開發(fā)方面,熱衷于挖人才,節(jié)省開發(fā)成本,不愿在開發(fā)、提升員工素質(zhì)方面投入資金,注重短期目標(biāo)實現(xiàn),缺乏人力資源管理的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

分析人力資源績效審計發(fā)展滯后的原因,多數(shù)人認(rèn)為:第一是缺乏人力資源管理評價考核指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn),人力資源管理難以用精確的定量指標(biāo)衡量,審查人力資源管理信息更多的是對人力資源管理做定性的描述,定性指標(biāo)評價主觀性強可操作性較差。第二是人力資源會計體系尚未建立和完善。因為人力資源價值的計量沒有通用可行的模式和標(biāo)準(zhǔn),對人力資源進行會計核算難度較大。

以上所述原因是事實,但也不完全正確。我國目前正處于介紹和引進人力資源會計的階段,理論界對此問題的研究尚處于起步狀態(tài)。實務(wù)界已經(jīng)體會到了加強人力資源管理能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益,但人力資源管理有較強的藝術(shù)性與主觀性,效益到底有多大,目前還缺乏一套科學(xué)、完善的人力資源管理評價考核指標(biāo)體系。事實上,人力資源會計的價值計量問題及評價指標(biāo)體系問題的研究均已經(jīng)步入實用階段,平衡計分卡就是一個較好的例子。90年代末期,平衡計分卡開始進入中國,可是到今天為止,平衡計分卡的運用依然停留在管理咨詢公司的推廣階段,能夠真正運用該軟件的企業(yè)極少。其原因不是平衡計分卡存在理論上和軟件設(shè)計上存在缺陷,而是我國企業(yè)界無論是領(lǐng)導(dǎo)層還是操作員工對人力資源開展績效管理認(rèn)識不夠,人力資源管理部門對平衡計分卡軟件的熟悉程度不夠,所以,人力資源績效管理難以開展,更談不上實施人力資源績效管理審計。

因此,企業(yè)要真正實現(xiàn)人力資源績效管理審計或者說人力資源管理審計,要解決的首先應(yīng)該是推行人力資源績效管理。人力資源績效管理對人力資源管理政策、制度設(shè)計、執(zhí)行力度及其員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和進行考核,主要體現(xiàn)為“經(jīng)濟性”(將稀缺的人力資源配置到企業(yè)最需要的位置上去)、“效率性”(努力用正確方法做事)和“效果性”(實現(xiàn)組織目標(biāo))。開展人力資源績效管理,人力資源管理部門應(yīng)不斷改善影響員工績效的組織因素,如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營造、員工個人能力開發(fā)、敬業(yè)精神培養(yǎng)、工作環(huán)境改善等等。在整個的績效管理中,員工得到企業(yè)的充分尊重,提升企業(yè)員工歸屬感,鼓勵員工主動參與的,提出自己對工作的看法及建議,最大限度調(diào)動員工工作積極性,使員工易獲得工作的快樂感與成就感,從而發(fā)揮員工的創(chuàng)造價值創(chuàng)新價值,提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。

總之,筆者認(rèn)為要開展人力資源績效審計其前提是必須要開展人力資源績效管理,在績效管理中逐步引入人力資源指數(shù)和人力資源計分卡對人力資源進行計量考核評價,在此基礎(chǔ)上再逐步引入人力資源績效管理審計。