網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟競爭原則

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網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟有著與傳統(tǒng)經(jīng)濟迥然不同的特征、原理和規(guī)律。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，企業(yè)必須順應(yīng)環(huán)境的變化，采取全新的競爭原則和競爭策略，方有可能在激烈的競爭中取勝。下面提出的五大競爭原則，勾劃出一家公司由弱變強的若干重要途徑。

1。主流化原則：網(wǎng)景公司相信，要使導航者這個網(wǎng)絡(luò)瀏覽器軟件在市場中獲得成功，必須激發(fā)大量需求。因此，他們采取了特別行動，免費贈送4000萬份軟件。通過快速形成巨大的市場占有率，導航者成為這個領(lǐng)域的標準。這種為了贏得市場最大份額而贈送第一代產(chǎn)品的做法被稱之為主流化原則。主流化原則有助于吸引顧客，迅速提高市場份額，使企業(yè)在市場上占有主流地位。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，最初建立數(shù)字產(chǎn)品和基礎(chǔ)設(shè)施的費用很大，繼續(xù)擴張的成本卻很小，由此產(chǎn)生了新的規(guī)模經(jīng)濟。而且，每生產(chǎn)一個產(chǎn)品，也是一個學習的機會。企業(yè)從生產(chǎn)中獲得了經(jīng)驗，不斷改進生產(chǎn)流程和技術(shù)方法，可以使成本降得更低一些。因此，爭奪市場份額或爭奪顧客，對企業(yè)來說是取得競爭優(yōu)勢的必由之徑。你占領(lǐng)的市場份額越大，你獲利就越多。前期付出巨大的代價，會在后期得到豐厚的補償。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，很多成功的公司都采用了主流化原則。

主流化原則可以推廣為：企業(yè)降低價格、鎖定特定的用戶群，發(fā)展長遠的顧客。所謂鎖定，是指通過吸引顧客，使顧客無法放棄你的產(chǎn)品以占領(lǐng)市場的過程。由于慣性、懶惰與時間的珍貴，人們愿意始終只與一個相對固定的公司進行交易。低價推動的正反饋機制是主流化原則的靈魂。微軟公司通過每六個月發(fā)行一個新版本的方法，從用戶身上獲取大量利潤。原用戶不但本身被鎖定在微軟產(chǎn)品上，通過重復購買產(chǎn)生累積效應(yīng)，而且還會向其親戚朋友進行推薦，使微軟產(chǎn)品的影響迅速擴大，在消費者心目中逐步變成一種時尚，一種非買不可的產(chǎn)品。這時，該產(chǎn)品已取得主流地位。1994～1995年間，由于鎖定了用戶，微軟公司的市場占有率迅速從62%激增到達到壟斷狀態(tài)的77%。

2。個人市場原則：在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，通行以全體顧客為對象的大批量生產(chǎn)、大眾化銷售方式。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，出現(xiàn)了“柔性生產(chǎn)”技術(shù)。由于互聯(lián)網(wǎng)的互動作用，企業(yè)易于了解消費者的個人偏好，可以借助于網(wǎng)絡(luò)和計算機，適應(yīng)個人的需要，有針對性地提供低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。個體化產(chǎn)品的售價要比大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品價格高，這不但因為支出的成本較高，而且因為它更容易激起顧客的購買欲望。BroadVision可在網(wǎng)上向人們提供經(jīng)過剪裁的個人報紙。只要說出你感興趣的新聞的范圍、類型和側(cè)重點，以及對于版面設(shè)計或其他方面的基本要求，你就能得到一份充滿個人色彩的、圖文兼茂的報紙。

如果公司能在遵循個人市場原則的同時，依據(jù)達維多定律，不斷更新產(chǎn)品、提高質(zhì)量和降低價格，企業(yè)就能擁有更強的競爭實力和更大的增長潛力。

3。特定化原則：與個人市場原則密切相關(guān)的是特定化原則，即挖掘個人市場，然后瞄準市場中某類特定顧客。公司必須首先找出具有代表性的個人習慣、偏好和品味，據(jù)此生產(chǎn)出符合個人需要的產(chǎn)品。然后，公司找出同類型的大量潛在客戶，把他們視作一個獨立的群體，向他們出售產(chǎn)品（服務(wù)）。為了吸引特定顧客的注意力，公司應(yīng)迎合他們共同的人生經(jīng)歷、價值觀念和興趣愛好，創(chuàng)造一個虛擬社會，喚起一種社區(qū)意識。虛擬社會能使客戶樹立對品牌的忠誠。在建立虛擬社會上投入的越多，得到的客戶忠誠和收入回報就越多。一項產(chǎn)品一旦成了虛擬社會注意的焦點，它就達到了鎖定客戶的目標，該社區(qū)的成員將會拒絕購買其他同類產(chǎn)品。為了鎖定客戶，僅靠產(chǎn)品的品牌化是不夠的，客戶還應(yīng)因其忠誠而受到獎勵。瞄準特定市場是一個循環(huán)往復的過程：公司跟蹤調(diào)查單個顧客的消費行為，將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，從而對某一消費者群體的購買行為作出預(yù)測，并施加一定的影響，如郵寄廣告或有針對性的購物指南。對于那些老客戶，還可以享受額外的打折優(yōu)惠。

瞄準特定客戶，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的資源和能力有限，只能瞄準范圍有限的特定客戶群。隨著鎖定一部分客戶并不斷擴大戰(zhàn)果，公司可遵循主流化原則迅速提高市場占有率。但是，隨著市場份額的上升，瞄準特定市場的效果也就逐步下降，因為未受控制的份額在迅速縮小。當然，隨著公司的發(fā)展，它所瞄準的客戶的范圍將會不斷擴大。

4。價值鏈原則：一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營會有多個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有可能增值，我們將其整體稱作價值鏈。

價值鏈原則包括三層含義。其一，公司不應(yīng)只著眼于價值鏈某個分支的增值，而應(yīng)著眼于價值鏈的整合，著眼于整個價值鏈的增值。其二，公司應(yīng)盡可能多地擁有或控制價值鏈上的分支，并從中賺取盡可能多的利潤。其三，公司應(yīng)縮短價值鏈，獲取由被砍掉的價值鏈分支曾經(jīng)獲取的收入。

價值鏈的每一環(huán)節(jié)都應(yīng)有價值增值，并使價值乘數(shù)達到最大。所謂價值乘數(shù)，是指增值總量與增加的投資之比。價值乘數(shù)的大小與客戶數(shù)量、反應(yīng)率、結(jié)帳率（實際購買人數(shù)）和價格成正向關(guān)系，與廣告費用成反向關(guān)系。公司應(yīng)設(shè)法穩(wěn)定價格、增加客戶數(shù)量、提高反應(yīng)率和結(jié)帳率，減少廣告費用。而要做到這一點，關(guān)鍵是瞄準特定市場、創(chuàng)造虛擬社會，鎖定比較狹窄的客戶群；或者運用“柔性生產(chǎn)”，使個人需要得到較大的滿足，使產(chǎn)品可以有更高的售價。換而言之，個人市場原則和特定化原則可使價值乘數(shù)達到最大化。

在價值鏈的整合中，合作具有至關(guān)重要的意義。由于技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品的專門化，使PC機市場極大地分化了?？刂破鳌⒄{(diào)制解調(diào)器、聲卡、打印機、操作系統(tǒng)等均可單獨出售。任何一家公司都無法在上述所有領(lǐng)域中占據(jù)優(yōu)勢地位。而且，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，要求產(chǎn)品在極短的時間內(nèi)不斷提高質(zhì)量和降低成本。如果每一個分支都是獨立的，便可能出現(xiàn)無利可圖的情況。因此，對分散的價值鏈進行組合、建立合作關(guān)系，使每一個公司都能依據(jù)自己的相對優(yōu)勢，在自己控制的價值鏈分支上發(fā)揮最大的作用，就能使整個價值鏈實現(xiàn)增值，使所有的合作伙伴都贏利。例如，微軟公司與英特爾公司攜起手來，從其互補性產(chǎn)品中獲得最大利潤。幾萬家微軟公司的合作經(jīng)銷商依靠整個價值鏈來獲益。它們提供專門化程度很高的目標產(chǎn)品，從而推動了Wintel產(chǎn)品的主流化。

蘋果公司生產(chǎn)的Macintosh電腦，不需任何附加裝置就能立刻運行。而采用Wintel技術(shù)的電腦使用時卻必須加上聲卡、顯卡、網(wǎng)卡、CD—ROM、鼠標等。因此，在PC機發(fā)展之初，蘋果公司的優(yōu)勢非常明顯。但是，在電腦技術(shù)日新月異之時，蘋果公司卻未能繼續(xù)生產(chǎn)出性能最優(yōu)的磁盤驅(qū)動器等部件，Macintosh電腦逐步走向劣勢。而適應(yīng)高度分化的市場、進行廣泛合作的Wintel產(chǎn)品，卻贏得了極大的成功。①軟件業(yè)也是如此，綜合性的軟件包，已被單個程序組所取代。因為前者不能與后者的最優(yōu)組合相抗衡。很多其他行業(yè)的公司，也已把合作看成是高度利用外在資源、充分發(fā)揮自身優(yōu)勢、迅速增強實力的有效手段。

在控制價值鏈分支上，最能帶來巨額利潤的是建立一個新的價值鏈，即建立一個由相關(guān)公司組成，存在著上、下游關(guān)系的產(chǎn)業(yè)。例如，微軟公司是一個產(chǎn)業(yè)，蘋果公司只是一個公司。微軟公司產(chǎn)業(yè)不僅包括了本公司，還包括成千上萬個開發(fā)商、合作伙伴和追隨者。索尼等游戲機制造商出售的游戲機是虧損的，但它可以鎖定用戶并將之納入自己的價值鏈中。索尼公司不但可以通過出售游戲軟件大發(fā)橫財，還可以從影院、快餐店及玩具制造廠等生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的價值鏈的分支上獲取利潤。

控制價值鏈分支的一個捷徑是公司兼并與收購。它可以使公司迅速擴大市場份份額、取得競爭優(yōu)勢。1995年，麥卡菲的合伙人通過與Saber微軟公司的合并，獲得PC網(wǎng)絡(luò)管理程序41%的市場份額。1996年，Adobe公司在2D（二維圖形制作）軟件中遙遙領(lǐng)先，但在3D（三維圖形制作）軟件中卻落后了。反之，Autodesk公司在3D中是競爭者，在2D中卻毫無影響。后來，兩家公司合并，壟斷了圖案編輯軟件市場。②

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的最大特點之一，是取消了某些中間環(huán)節(jié)，從而取消了中間商，使消費者可以直接與產(chǎn)品制造商或服務(wù)提供商進行交易，并享受到售后服務(wù)。消費者可以足不出戶，購買到世界各地的產(chǎn)品。因縮短價值鏈而得到的利益，由網(wǎng)絡(luò)公司、制造商和消費者共同分享。中間商之所以存在，是由于信息不對稱，即制造商可能不太了解消費者或其他制造商的有關(guān)信息，消費者對制造商的情況或有關(guān)專業(yè)知識幾乎一無所知。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，降低了尋找、收集信息和學習知識的成本，使中間商失去了存在的意義。

5。適應(yīng)性原則：由于互聯(lián)性的存在，市場競爭在全球范圍內(nèi)進行，市場呈現(xiàn)出瞬息萬變之勢。精心制定好的發(fā)展計劃，很可能在轉(zhuǎn)眼間就成為一堆廢紙。因此，對公司的經(jīng)營策略及時作出調(diào)整，或使公司的組織結(jié)構(gòu)具有足夠的彈性，以適應(yīng)市場的急劇變化，已成為任何公司必須遵循的最基本的競爭原則之一。公司的適應(yīng)性原則包括三方面的內(nèi)容：公司產(chǎn)品的適應(yīng)性、公司行為的適應(yīng)性和公司組織的適應(yīng)性。

（1）公司產(chǎn)品的適應(yīng)性：即公司產(chǎn)品（服務(wù)）能適應(yīng)消費者不斷變化的個人需要。在“個人市場原則”中，對這一點已經(jīng)進行了闡述。

（2）公司行為的適應(yīng)性：即公司行為要適應(yīng)市場的急劇變化——

①讓市場來管理——讓市場對公司的產(chǎn)品（服務(wù)）進行評價，并以此為依據(jù)不斷作出改進，以滿足消費者的需要。例如，網(wǎng)景公司發(fā)起“尋錯獎勵”運動，發(fā)動顧客發(fā)現(xiàn)它所生產(chǎn)的軟件存在的問題。

②讓市場來定價——不是由公司來給產(chǎn)品（服務(wù)）定價，而是時刻由市場來定價。幾乎每個定單都由與網(wǎng)絡(luò)相連的任何制造商竟價。

③讓市場來營銷——市場可以非常有效地促銷你的產(chǎn)品。網(wǎng)景公司初期贈送瀏覽器軟件的舉動，就是這方面的典范。通過發(fā)放足夠多的產(chǎn)品，會擴大其影響力，使人們開始議論你，對你的產(chǎn)品產(chǎn)生濃厚的興趣，繼而需要你的產(chǎn)品，并按照你開出的價格付賬。

（3）企業(yè)組織的適應(yīng)性：即企業(yè)組織要富于彈性，能隨著市場的變化而伸縮自如。公司組織通常等級森嚴、權(quán)力集中。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，面對著大量信息的快速傳遞，面對著市場的急劇變化，面對著全球范圍的競爭對手，現(xiàn)有的僵化的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以為繼了。如果任何一項行動都必須等待公司總裁的批準，這項行動往往會變得毫無意義。③

在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，一個組織有如根據(jù)一定功能，經(jīng)過精心設(shè)計、制造的機器。一旦機器制造完畢，它就基本上定型了，最多進行小幅度的調(diào)整與改造。設(shè)計機器式組織的目的是為了保證高效率。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，由于外界環(huán)境的變化極其迅速，推動公司發(fā)展的不再是效率，而是高度的適應(yīng)性。應(yīng)該把公司看成是有機體，它可以感受環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境，甚至改變環(huán)境。市場環(huán)境則是一種選擇機制，它可以判定哪種有機體更適合生存。公司可通過下列幾種手段來設(shè)計自己的組織結(jié)構(gòu)，使之具有高度的適應(yīng)性。

（1）多元化：圣達菲研究所只有三個長期的職員，分別是物理學家、經(jīng)濟學家和生物學家，其余的雇員都是短期性質(zhì)。它使跨學科的工作人員每天聚集在一起，平等參與討論會中的任何一個話題。由于環(huán)境的變化是多方面的，多元化的思想和不斷變化的新成員帶來的新思想，增強了該組織對市場的適應(yīng)性。

（2）可滲透邊界：一個組織的邊界應(yīng)該是模糊的，具有可滲透性，使組織可以隨時吸收它所需要的人，揚棄它暫時不需要的人。以快速變化著稱的投資銀行，為了對市場上的新機會迅速作出反應(yīng)，以小組作為其基本組織單元。每個小組成員可隨時更新，增加能帶來新技術(shù)和新思想的成員和與外部專家的關(guān)系。投資銀行鼓勵員工相互交流，并與組織之外的人交流，對建立新關(guān)系的員工予以獎勵。滲透性的組織可以輕而易舉地建立關(guān)系，并借此把知識、人才和機會抓到手中。

（3）大與小的辯證法：傳統(tǒng)上認為，大公司由于官僚主義盛行，難以適應(yīng)市場變化。小公司則反應(yīng)敏捷，具有很強的適應(yīng)性。但是，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，小公司也存在著問題，為發(fā)展經(jīng)濟網(wǎng)要消耗大量時間和人力資源，降低了公司的經(jīng)濟效益。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟中，公司要既大又小。它要足夠大，以便具有足夠大的視野，把握全球市場的轉(zhuǎn)變，進行大規(guī)模的投資。它又要足夠小，以便靈活、機動、目標單一，能對市場的變化作出即時反應(yīng)。要做到大與小的統(tǒng)一，關(guān)鍵在于如何看待基礎(chǔ)實施。軟件、網(wǎng)絡(luò)、工藝、資本設(shè)備都是基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。一個公司不必擁有基礎(chǔ)設(shè)施，但可以利用它并從中獲益。

一家小公司可以租借具備技術(shù)和行政支持的辦公場所，在世界范圍內(nèi)購買企業(yè)的軟件包，從專家那里獲取有用的市場信息；可以通過聯(lián)合其他公司，利用其他公司的能力，從而使自己保持很小的實體部分，但在功能上卻變得非常強大。這時，它可以同時享有大公司和小公司的優(yōu)勢而避免了它們的劣勢。

對一家大公司來說，在創(chuàng)建龐大的基礎(chǔ)設(shè)施的同時，建立若干小的團隊，使之容易聚集、容易解散，并具有獨立行動的能力，可以讓專業(yè)人員最大限度地發(fā)揮他們的聰明才智。摩根·斯坦利投資銀行就是這樣運行的。公司的聲望吸引了人才，持續(xù)保持的顧客關(guān)系帶來了機會，金融資本在市場上產(chǎn)生了影響力。但是，這一切都是由若干機動靈活的小團隊完成的。它們充分利用龐大的電信網(wǎng)和數(shù)據(jù)庫等基礎(chǔ)設(shè)施，使之發(fā)揮出最大作用、創(chuàng)造出最大價值。

資料索引

①《非磨擦經(jīng)濟——網(wǎng)絡(luò)時代的經(jīng)濟模式》P132

[美]T·G·勒維斯江蘇人民出版社2000年

②《非磨擦經(jīng)濟——網(wǎng)絡(luò)時代的經(jīng)濟模式》P95

[美]T·G·勒維斯江蘇人民出版社2000年

③《模糊經(jīng)濟——互聯(lián)經(jīng)濟時代的生存之道》P98

[美]斯坦利·戴維斯克里斯托弗·麥耶天津人民出版社1999年