費用內(nèi)部控制

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［摘要］本文著重闡述費用支付流程控制和業(yè)務招待費控制，使企業(yè)實施費用內(nèi)部控制收到了良好的效果。

［關鍵詞】費用內(nèi)部控制研究

財務控制是指在財務管理過程中，利用有關信息和特定手段，對企業(yè)的財務活動施加影響或調(diào)節(jié)，以便實現(xiàn)計劃所規(guī)定的財務目標。

眾所周知，財務管理的最終目標是實現(xiàn)所有者權益的最大化，而在財務管理過程中實施內(nèi)部控制也是為實現(xiàn)這一目標服務的。在管理過程中，如果不為達到一定目標，根本就不需要管理，如果不能有效地施加影響或調(diào)節(jié)，也就無法管理。在此，筆者結合工作中所遇到的情況，僅以防護性財務控制方法為例，淺談我單位實施費用內(nèi)部控制的作法、反響與思考。

防護性控制又稱排除干擾控制，是指在財務活動發(fā)生前，就制定一系列制度和規(guī)定，把可能產(chǎn)生的差異予以排除的一種控制方法。排除干擾是最徹底的控制方法，但排除干擾要求對被控制對象有絕對的控制能力。在財務管理中，各種事先制定的標準、制度、規(guī)定都可以看作是排除干擾的方法。

作為從事道路運輸工作的企業(yè)，我們于1999年實施了財務管理的會計委派制，并著力從費用支付流程控制、業(yè)務招待費控制等方面進行了整章建制、規(guī)范約束。

一、費用支付流程控制

財務處作為總公司財務管理機構，理所當然承擔著對全司財務業(yè)務、經(jīng)濟活動的歸集、管理、約束責任。同時也肩負著對各分公司財務機構、財務人員的指導、管理職責。但在實際工作中，分公司財務機構和財務人員基本上受命于單位領導，業(yè)務處理上明顯打上了長官意志的烙痕，財務處的管理和控制則顯得被動和滯后。在實施會計委派制之后，我們的做法是：

1、總公司財務處設立賬務中心和內(nèi)部銀行，分別負責全司財務人員、財務業(yè)務的管理指導、歸集控制和資金結算劃撥。

2、分公司單項費用開支500元以上的須先填具內(nèi)部請款單，經(jīng)賬務中心審核簽證后，方可由出納向內(nèi)部銀行申請付款。

3、費用支付憑證實行“主辦會計簽證制”，分公司主辦會計（財務科長）對費用支付的合法性、真實性負責，這也是對其業(yè)績考核的一項重要內(nèi)容。

實施費用支付流程控制的好處是：

1、財務處在業(yè)務管理上起到了“事中控制”的作用，極大地維護了總公司控制財務支付的權威性，基本杜絕了不合理、不合法的開支，降低了企業(yè)管理成本。

2、改變了以往“領導簽字，財務付款，有理無理，會計莫管”的工作作法，代之以“領導簽字，財務把關，付不付款，領導莫管”的控制模式，不以分公司領導意志為費用支付準則，在真正意義上尊重了財務管理客觀存在的內(nèi)部規(guī)律。

3、加大了分公司財務人員的工作權力和責任，維護了財經(jīng)紀律和財務法規(guī)的嚴肅性，從而在潛移默化、日積月累中提高了基層財務人員的理財素質(zhì)。

通過近三年的實踐、完善，這種以“事中審核”為核心的費用支付流程控制制度在我司財務管理中起到了很大的作用。以前財務處對分公司財務管理是“年年檢查、年年整改”，現(xiàn)在不用頻繁檢查審計，但財務管理的質(zhì)量卻有了很大的提高。當然，凡事有利有弊，這種控制模式也有其不到之處：

l、如果所轄分公司地域跨度大，分布散，勢必造成單據(jù)報送難度大，從而在根本上無法接受這種控制模式。

2、分公司報賬手續(xù)增加，報賬人員輾轉于分公司、總公司、內(nèi)部銀行之間，一張原始憑據(jù)要經(jīng)六七人簽證，在一定程度上降低了辦事效率。經(jīng)辦人員往往不勝其煩，頗有微詞。

二、業(yè)務招待費控制

企業(yè)業(yè)務招待費的管理和控制一直是企業(yè)管理上敏感的話題，也是財務控制中歷來深感頭痛的問題。每年的職代會，企業(yè)業(yè)務招待費的開支和控制情況都要作專題報告，職工對此的關心和議論也是我們必須抓好這項管理工作的壓力所在。為此，我們實施了如下比較嚴格的控制方法：

1、以上年度企業(yè)收入為參考，制定總公司機關和各分公司本年度業(yè)務招待費計劃指標，指標一經(jīng)制定，年度內(nèi)不作調(diào)整。

2、將總公司機關指標下解到各部門、處室，同時將總公司領導分別列入所分管部門、處室一并考核，月度終了實行開支情況公布，節(jié)余不補也不結轉下月，超支全額扣罰分管領導和處長（主任）工資獎金。分公司同樣實行月度考核，超支部分全額扣罰經(jīng)理（廠長）工資獎金。

3、對于不可預見專項工作（如迎接部級文明車站檢查、房地產(chǎn)開發(fā)、引進批量社會車輛進站等）中超支的業(yè)務招待費，由分公司出具專項報告，交總公司紀檢監(jiān)察室審核簽證后可單獨列支，不作考核。

4、總公司機關設立“董事長（總經(jīng)理）專項基金”，據(jù)以調(diào)節(jié)部門、處室在專項工作中的超支費用。

5、實行定點就餐、辦事員不得簽單、在外接待須報經(jīng)總公司分管領導批準等相關控制措施。上述措施一經(jīng)實踐，即收到非常明顯的效果。由于實行會計委派制管理模式，做假賬、積壓單據(jù)不報等現(xiàn)象不存在，也給這項控制制度的順利實施提供了必要條件。以我公司為例，二OO①年業(yè)務招待費即比一九九九年下降14．7萬元。有職工代表戲稱：吃喝費管好了，一年節(jié)約一臺好車！事實也確實如此。

制度定好了，關鍵在落實。應該說，業(yè)務招待費控制立竿見影的效果，與絕大多數(shù)分公司、總公司機關領導遵守“游戲規(guī)則”并身體力行是分不開的。如分公司將指標層層分解到科室、到班組，機關工作人員嚴格要求部下，杜絕排場鋪張，厲行勤儉節(jié)約等等。但日長天，新的問題又出現(xiàn)了：

1、按照財務制度制定的計劃指標確實不能滿足上下機構的實際需要，導致部分單位月月扣罰工資獎金，我司二000年全年共扣罰相關領導J周獎金50Q0余元，引發(fā)埋怨頗大，工作積慢性也受到了一定影響。

2、“北檢監(jiān)察特批基金”和“董事長專項基金”逐漸成為部分單位和處室調(diào)節(jié)指標豐欠的“蓄水池”。

3、年初指標制定難度大，尤以機關為甚。

4、由于將總公司領導并入所分管部門、處室考核，致使機關月度兌現(xiàn)、工資獎金扣罰難以執(zhí)行。

探討和摸索企業(yè)財務管理是財務人員執(zhí)業(yè)過程中需要面對的一個永恒的課題。我司財務人員在領導的支持指導下，依據(jù)相關財務法規(guī)和制度，在企業(yè)的費用內(nèi)部控制上想了一些辦法，包括對制度執(zhí)行中出現(xiàn)的問題作了相應的修正和完善。從實踐情況來看，無論是費用支付程序上，業(yè)務招待費控制上，還是維修費、醫(yī)藥費、差旅費等管理上，都取得了一定的效果，得到了領導和職工的認可。但必須承認，這種效果離我們設立的目標值還有一定的差距。拋開這些制度的優(yōu)劣好壞不談，筆者以為：

1、企業(yè)財務內(nèi)部控制不應單純是財務機構的事情。尤其在執(zhí)行過程中，光靠財務機構是難以保證實施到位的，那種財務上得罪人，領導和其他機構說好話，玩“平衡”的現(xiàn)象，也是任何財務人員所不愿看到的。因此，內(nèi)部控制制度一經(jīng)確立，首先必須要有領導的堅定支持和率先垂范；其次必須有企業(yè)管理、紀檢監(jiān)察、勞動人事等強力部門的配合執(zhí)行，只有這樣，制度貫徹起來才會不走樣，才會有生命力。

2、制度在執(zhí)行過程中，切忌“調(diào)整”。企業(yè)經(jīng)營中遇到的情況是千變?nèi)f化的，制度執(zhí)行中需要“靈活變通”的理由也是多種多樣的。需要清醒認識到的是，這種“靈活處理”、“特情處理”往往就是一項內(nèi)部控制制度失去效力，流于形式的開端，上述兩項“專項基金”就是很好的說明。因此，筆者在此推崇多一點機械，少一點靈活，推崇領導和執(zhí)行者勇敢地對“特殊情況”說“不”。

3、要有面對壓力堅韌執(zhí)行的勇氣。大凡新生事物讓人們接受都需要一個過程，何況作為一項新的內(nèi)部財務控制制度的推行，必然會觸及一部分人的利益，也很可能會削弱一些單位和部門、處室領導的權力，同時還會給相關一些經(jīng)辦人員帶來一些操作困難或手續(xù)繁瑣，對于這些，我們應當有準備，有勇氣面對。只有堅持不懈地貫徹下去，才能最終為企業(yè)創(chuàng)造管理效益，才能最終被廣大干部職工所接受。

4、對于新暴露出來的問題，應當在下一年度制度方案的制定中予以修正和完善。