企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)控管理

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一、序言

企業(yè)并購(gòu)，本質(zhì)上是企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和集中。作為企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的重要形式，并購(gòu)對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)影響重大。它是企業(yè)發(fā)展到一定階段之后替代自身發(fā)展的一種手段，也是企業(yè)本身實(shí)現(xiàn)飛躍增長(zhǎng)的一條重要途徑。并購(gòu)一般上包括兼并（Merge)和收購(gòu)（Acquisition)兩部分，所以通常被稱作M&A。企業(yè)并購(gòu)方式一般有橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)。它不只是促進(jìn)了財(cái)富的集中、資源的配置，同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。

美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治.期蒂格勒在題為《通向壟斷和寡占之路—兼并》的論文開篇說：“縱觀美國(guó)著名的大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式，在某程度上利用兼并、收購(gòu)而發(fā)展起來的。”然而，并購(gòu)活動(dòng)盛行的同時(shí)，有一些問題也凸現(xiàn)出來?？v觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)并購(gòu)之后經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的歷史和現(xiàn)狀，不難發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的并購(gòu)并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果，許多強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)也未取得令人滿意的結(jié)果。因此，并購(gòu)后如何加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)控，是決定并購(gòu)成敗的重要因素。并購(gòu)方取得被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)僅僅是走完了資產(chǎn)重組的第一步，即對(duì)所并購(gòu)的目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的最終成功，反倒可能意味著走向失敗的開始。這是因?yàn)?，并?gòu)本身就是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的資本運(yùn)營(yíng)行為。因此，并購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)較之如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)須在并購(gòu)前就對(duì)新公司的潛在問題作出充分的了解和估計(jì)，并制定一套有效的新公司財(cái)務(wù)監(jiān)控模式。對(duì)新公司監(jiān)控體系的重構(gòu)是企業(yè)最終獲得并購(gòu)成功的非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。對(duì)一個(gè)行將實(shí)施重組戰(zhàn)略的公司來說，注意并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)控水平比培養(yǎng)資本實(shí)力更為重要。

20世紀(jì)90年代以來，受全球范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和經(jīng)濟(jì)一體化的影響，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)一直呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)改組的不斷升溫，在我國(guó)國(guó)內(nèi)又掀起了前所未有的并購(gòu)浪潮。國(guó)內(nèi)外有關(guān)企業(yè)并購(gòu)的研究越來越多，但這些研究大多集中在并購(gòu)動(dòng)因分析、并購(gòu)戰(zhàn)略指導(dǎo)、并購(gòu)計(jì)劃與方案的選擇、并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)公司的估價(jià)等方面。而對(duì)于并購(gòu)后如何實(shí)施財(cái)務(wù)管理探討極少，尤其是對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)監(jiān)控更是很少。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用就是通過財(cái)務(wù)支持與服務(wù)盡量避免或減少并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值增加的目的。從其重要性而言，對(duì)它進(jìn)行專門研究是很有必要的。本文將結(jié)合ASB并購(gòu)朗訊整合的案例對(duì)兩家企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)監(jiān)控措施及存在的缺陷進(jìn)行詳細(xì)探討。

二、文獻(xiàn)回顧

（1）國(guó)外研究現(xiàn)狀

國(guó)外財(cái)務(wù)管理或者財(cái)務(wù)控制方面的文獻(xiàn)中很少出現(xiàn)“財(cái)務(wù)監(jiān)控”一詞，通常只是用一定的篇幅論述在作財(cái)務(wù)管理時(shí)應(yīng)考慮財(cái)務(wù)監(jiān)控的作用，或者是在討論財(cái)務(wù)管理中涉及到的監(jiān)控問題。國(guó)外有關(guān)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的研究大致可以劃分為三個(gè)階段:

西方企業(yè)財(cái)務(wù)管理正式產(chǎn)生于20世紀(jì)初期，西方國(guó)家股份公司迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)商品供不應(yīng)求。公司普遍存在如何為擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；I措資金的問題。當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)管理的職能主要是預(yù)計(jì)資金需要量和籌措公司所需資金，融資是當(dāng)時(shí)公司財(cái)務(wù)管理理論研究的根本任務(wù)。這一時(shí)期學(xué)者米德(Maede)、戴維(Dewnig)、李昂(Lyon)、索羅門(solomon)都分別提出了各自的理論，因此又被稱為融資財(cái)務(wù)管理時(shí)期或籌資財(cái)務(wù)管理時(shí)期川。適應(yīng)當(dāng)時(shí)的情況，各個(gè)公司紛紛成立新的管理職能部門一一財(cái)務(wù)管理部門，獨(dú)立的公司理財(cái)活動(dòng)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)管理理論研究的重點(diǎn)主要是融資問題。

在20世紀(jì)40年代，財(cái)務(wù)管理的工作重點(diǎn)已從融資逐步轉(zhuǎn)向改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面。在這一階段，財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制得到了廣泛的應(yīng)用。最早進(jìn)行這方面研究的先驅(qū)者是美國(guó)學(xué)者W·H·洛夫，他首先提出了企業(yè)財(cái)務(wù)除了籌資外，更應(yīng)該對(duì)資本周轉(zhuǎn)進(jìn)行有效管理121。這一時(shí)期，美國(guó)、聯(lián)邦德國(guó)和日本的財(cái)務(wù)管理學(xué)者也都對(duì)企業(yè)資金如何有效運(yùn)用這一問題進(jìn)行了研究。可以說，這一階段的理論只是財(cái)務(wù)監(jiān)控思想的啟蒙，人們只是開始意識(shí)到控制在企業(yè)管理中的重要性，并沒有財(cái)務(wù)監(jiān)控的正式理論提出。

20世紀(jì)80年代到本世紀(jì)初，隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)集團(tuán)己經(jīng)具有了相當(dāng)巨大的規(guī)模，于是出現(xiàn)了一批在本國(guó)和世界經(jīng)濟(jì)中扮演著十分重要角色的跨國(guó)集團(tuán)。這一時(shí)期，集團(tuán)總部對(duì)各子公司的監(jiān)控尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)控的研究成了核心內(nèi)容，理論主要集中在集權(quán)與分權(quán)的理論研究與財(cái)務(wù)監(jiān)控手段的研究上。D·R·漢森和M·M·穆文指出隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜，分權(quán)管理的出現(xiàn)勢(shì)在必然;分權(quán)管理可以為下屬企業(yè)的經(jīng)理人員提供一個(gè)學(xué)習(xí)管理技能的機(jī)會(huì)，而且在下層信息的質(zhì)量比較高，有助于提高決策的質(zhì)量和速度;而在集權(quán)管理體制下，信息傳遞的速度比較慢，而且誤傳指令的可能性會(huì)增加，大大降低了反應(yīng)的有效性。其它很多研究也認(rèn)為，對(duì)各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，雖然很多跨國(guó)公司有集中決策、加強(qiáng)控制的趨勢(shì)，但這只是它們經(jīng)驗(yàn)和主觀的認(rèn)識(shí)，隨著跨國(guó)公司國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的擴(kuò)大和分散，集團(tuán)總公司的監(jiān)控能力實(shí)際在逐漸衰退，所以集中山集團(tuán)總公司有效進(jìn)行控制，事實(shí)上已不可能，分散控制勢(shì)在必行。一些研究者認(rèn)為對(duì)于像跨國(guó)集團(tuán)這樣的大型企業(yè)而言，控制好財(cái)務(wù)是至關(guān)重要的，因此對(duì)于財(cái)務(wù)應(yīng)該采取強(qiáng)有力的集權(quán)控制，而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面可以適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，況且互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給財(cái)務(wù)的集權(quán)控制提供了有力的技術(shù)支持。

從國(guó)外的研究情況來看，盡管西言發(fā)達(dá)國(guó)家很早就開始對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了深入的研究，并且形成了許多學(xué)派。但從目前看，無論是在理論上還是在實(shí)務(wù)上，財(cái)務(wù)監(jiān)控和財(cái)務(wù)管理這間沒有形成足夠緊密的關(guān)系數(shù)，由其對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理理論也并沒有把財(cái)務(wù)監(jiān)控作為一項(xiàng)關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的或明確的考慮，財(cái)務(wù)監(jiān)控理論的一些局限性由此產(chǎn)生。盡管目前一些西方國(guó)家已將財(cái)務(wù)監(jiān)控手段作為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控和企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行結(jié)合也只是停留在經(jīng)驗(yàn)管理和主觀確定階段。因此，隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理要求的不斷變化，特別是隨著并購(gòu)企業(yè)集團(tuán)的逐漸成熟與發(fā)達(dá)，加大對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控理論的研究成為各國(guó)學(xué)者研究的發(fā)展趨勢(shì)之所在。

（2）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控涉及到企業(yè)集團(tuán)和財(cái)務(wù)管理兩大領(lǐng)域，但是在財(cái)務(wù)監(jiān)控的具體含義、目標(biāo)以至實(shí)現(xiàn)手段上仍沒有達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的共識(shí)，特別是在財(cái)務(wù)監(jiān)控與大型企業(yè)集團(tuán)結(jié)合方面的研究還比較少，還是非常不成熟的。一直以來，財(cái)務(wù)監(jiān)控只是作為財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等一起附帶研究的，并沒有把它單獨(dú)上升到一個(gè)理論的高度進(jìn)行系統(tǒng)的研究。

近幾年，湯谷良對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控做了一些研究，他認(rèn)為:財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理中居于核心地位，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別分散的財(cái)務(wù)行為整合起來追求企業(yè)短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo);所以財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)與約束手段的統(tǒng)一;財(cái)務(wù)監(jiān)控手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新。

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的不斷增多和它在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用，理論界也逐漸開始關(guān)心和重視研究企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控問題。王化成認(rèn)為:企業(yè)集團(tuán)可以采用三種財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，即集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制，但是一個(gè)企業(yè)集團(tuán)究竟應(yīng)該采取什么樣的控制模式，應(yīng)當(dāng)取決于它所處的環(huán)境，需要考慮一些相關(guān)的因素后才能做出決定。

而在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控的理論研究中，楊珊華指出:企業(yè)集團(tuán)是依產(chǎn)權(quán)關(guān)系建立起來的，母子公司關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制從本質(zhì)講，即是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。與此同時(shí)，竺素娥進(jìn)一步提出:集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若千要素的有機(jī)組合，它是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的核心。

步入新世紀(jì)，我國(guó)的企業(yè)尤其是大中型企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展正面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)也應(yīng)相應(yīng)地不斷豐富和完善。王旭提出:要建立一個(gè)適時(shí)的、有效的企業(yè)集團(tuán)體系財(cái)務(wù)控制，要從集團(tuán)的管理體制入手:通過實(shí)施全面頂算管理制度，設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算控制;通過設(shè)立集團(tuán)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)行控制。張志強(qiáng)則主張通過必要的財(cái)務(wù)制度加強(qiáng)資金管理，通過成立財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心集中控制各個(gè)子公司的資金，以及推行全面預(yù)算管理，再通過加強(qiáng)對(duì)子公司的外部審計(jì)監(jiān)督來達(dá)到有效監(jiān)控的目的。

綜上所述，雖然目前我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)控理論已趨于成熟，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中也有很多成功經(jīng)驗(yàn)，但是與企業(yè)集團(tuán)相聯(lián)系的研究卻很少，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模大，控股子公司多的特點(diǎn)，就如何在集團(tuán)內(nèi)各單位分散經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的有效財(cái)務(wù)控制，人們尚未取得共識(shí)。而且我國(guó)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控研究主要是強(qiáng)調(diào)從外部加大控制的力度來控制子公司，很少考慮從激勵(lì)子公司經(jīng)營(yíng)者的角度來減少成本，并輔以約束手段從而達(dá)到對(duì)子公司的控制;雖然對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控有了一定的研究，但研究都不是很全面，沒有系統(tǒng)地研究在我國(guó)企業(yè)集團(tuán)所處的具體環(huán)境下，應(yīng)該怎樣利用財(cái)務(wù)監(jiān)控手段來管理好集團(tuán)所擁有的下屬子公司。因此，在當(dāng)前環(huán)境下應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式以及我國(guó)財(cái)務(wù)監(jiān)控理論的研究。

三、企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式

企業(yè)并購(gòu)后，通常不可避免地會(huì)產(chǎn)生這樣或那樣的沖突，因此，并購(gòu)后如何經(jīng)營(yíng)較之如何得到目標(biāo)公司的控制權(quán)尤為重要。企業(yè)并購(gòu)后要在建立適應(yīng)其發(fā)展需要的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式時(shí)，更要考慮多方面的因素，包括各種環(huán)境因素、對(duì)經(jīng)營(yíng)效率的影響、監(jiān)控的效果、監(jiān)控客體的特點(diǎn)等等。其中最難把握的是權(quán)限的分配，主要是母公司與子公司之間權(quán)限的劃分。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須在并購(gòu)前就對(duì)可能發(fā)生的一些潛在問題制定出一套可行性強(qiáng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式。否則，待到并購(gòu)接管后再考慮財(cái)務(wù)監(jiān)控問題可能為時(shí)已晚?？梢哉f財(cái)務(wù)監(jiān)控也是企業(yè)獲得并購(gòu)成功的一個(gè)重要因素。

1、相對(duì)集權(quán)的監(jiān)控機(jī)制

對(duì)監(jiān)控模式研究的焦點(diǎn)在于權(quán)限的劃分，主要是母子公司財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)的劃分。按財(cái)權(quán)集中程度的不同，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控模式分為三大類:集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型。本文主要針對(duì)前兩點(diǎn)著重進(jìn)行闡述。

（1）集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)決策權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策;所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。在這種模式下，母公司財(cái)務(wù)部門成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級(jí)法人。

母公司對(duì)子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要有兩方面:

1.所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。包括:(1)子公司的資本增減變動(dòng)決策權(quán);(2)子公司的對(duì)外投資決策權(quán);(3)子公司的對(duì)外籌資權(quán);(4)子公司的重大資產(chǎn)處置權(quán);(5)子公司現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)的調(diào)配權(quán);(6)子公司的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)權(quán);(7)子公司內(nèi)部審計(jì)權(quán);(8)對(duì)子公司管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)權(quán);(9)其他重要事項(xiàng)決策權(quán)。

2.對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門或財(cái)務(wù)經(jīng)理人員成為母公司管理總部的派出機(jī)構(gòu)，母公司對(duì)其財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)部門受雙重領(lǐng)導(dǎo)，即既在經(jīng)營(yíng)上受制于子公司經(jīng)理人員的管理，又在業(yè)務(wù)上完全受母公司的領(lǐng)導(dǎo)。

集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)主要有三個(gè):一是財(cái)務(wù)管理效率較高，能全方位地監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)行為;二是便于實(shí)現(xiàn)資源共享，集團(tuán)總部較易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置;三是通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性，具體體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層(母公司)遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息把握不完整易造成決策低效率甚至失誤;二是制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，嚴(yán)重制約了子公司的生機(jī)和活力，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位;三是難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中，效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。

集權(quán)制是一種極端的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式，只有以下三種情況適合:一是集團(tuán)的規(guī)模不大，通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為;二是子公司在集團(tuán)整體的重要性使母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購(gòu)單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對(duì)象;三是子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。由此可以看出相對(duì)集權(quán)的監(jiān)控機(jī)制對(duì)于并購(gòu)后的企業(yè)來說是非常適合，也是切實(shí)可行的一種模式。

2、相對(duì)分權(quán)的監(jiān)控機(jī)制

在分權(quán)的監(jiān)控機(jī)制模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。

財(cái)務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容:

（1）分權(quán)管理的重心在于強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。

在分權(quán)制下，母公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要通過對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)來進(jìn)行，基于母子公司之間的委托關(guān)系，作為委托方的母公司，一方面需要有明確的目標(biāo)與管理要求(如投資報(bào)酬率等);另一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者完全賦予責(zé)任與權(quán)利。而作為受托方的子公司及其管理者，一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況全面負(fù)責(zé);另一方面要向母公司報(bào)告實(shí)施或落實(shí)其責(zé)任的全部計(jì)劃，由母公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)價(jià)。

（2）母公司對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。

分權(quán)制并不等于對(duì)子公司的所有權(quán)利都下放，母公司為了提高集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須對(duì)子公司擁有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括子公司資本增減變動(dòng)權(quán)、重大投融資項(xiàng)目的最終審批權(quán)、股利分配決策權(quán)等。

（3）子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性。

在分權(quán)制下，母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對(duì)各子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核。子公司設(shè)立獨(dú)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，接受母公司財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不是母公司的派出機(jī)構(gòu)，不受母公司直接領(lǐng)導(dǎo)，只對(duì)所在公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行定期報(bào)告。分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè):一是有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性，各子公司擁有一定理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高;二是財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)，子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。

其實(shí)，幾種模式的區(qū)分是模糊的，它們的區(qū)別說到底是一個(gè)“度”的問題，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)，而這個(gè)度的把握恰恰是并購(gòu)后的企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控的難點(diǎn)所在。財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)的分配是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程，它受制于多種因素。因而企業(yè)集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，合理分配集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)權(quán)限，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)控模式是十分必要的。

四、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)監(jiān)控內(nèi)容

(3)激勵(lì)監(jiān)控

激勵(lì)(hicentives)是“正式和非正式的以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬措施，目的是加強(qiáng)組織目標(biāo)為方向的管理努力”;只有將激勵(lì)和約束結(jié)合在一起才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)控的目標(biāo)。激勵(lì)分短期與長(zhǎng)期兩種:工資、晉升及適當(dāng)授權(quán)側(cè)重短期激勵(lì);培訓(xùn)開發(fā)、工作豐富化和員工持肚側(cè)偏向長(zhǎng)期激勵(lì)。

建立激勵(lì)機(jī)制，可促使經(jīng)理人員經(jīng)營(yíng)決策與公司長(zhǎng)期利益相一致以滿足公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。董事會(huì)與經(jīng)理人員是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而股東大會(huì)與董事會(huì)是信托關(guān)系，三者的利益追求并不相同。為此應(yīng)通過制度建立激勵(lì)機(jī)制，促使財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。

按照現(xiàn)代委托理論的研究結(jié)果，通過“剩余索取權(quán)”的合理分配不僅可以建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還擁有了剩余控制權(quán)(由于剩余索取權(quán)與控制權(quán)相匹配，擁有一定剩余索取權(quán)也就擁有相應(yīng)程度的剩余控制權(quán))。當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)治理(乃至公司治理)又與財(cái)務(wù)資本市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)機(jī)制離不開有效的財(cái)務(wù)資本市場(chǎng)，其作用的發(fā)揮有賴于財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)(乃至公司治理結(jié)構(gòu))的完善。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制建立在業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)之上才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。激勵(lì)系統(tǒng)的目標(biāo)是鼓勵(lì)子公司按照特定的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)努力工作，業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)顯然為激勵(lì)系統(tǒng)的運(yùn)行提供了支持性信息，激勵(lì)系統(tǒng)只有正確理解和運(yùn)用業(yè)績(jī)考評(píng)信息才能產(chǎn)生公平、恰當(dāng)?shù)募?lì)行為，避免機(jī)能失調(diào)行為的發(fā)生;而激勵(lì)系統(tǒng)反過來也會(huì)影響業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)，若激勵(lì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果聯(lián)系較少，業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)就會(huì)形同虛設(shè)而難以發(fā)揮固有的功能。

這里僅著重論述股票期權(quán)激勵(lì)方式。從理論上講，股票期權(quán)屬于典型的雙底激勵(lì)方式:對(duì)員工來講，期權(quán)免費(fèi)且包賺不賠;對(duì)集團(tuán)而言，推行股票期權(quán)不僅可以避稅，員工收益與集團(tuán)業(yè)績(jī)緊密相聯(lián)還可使集團(tuán)在更大的空間上和范圍內(nèi)聚集更多的人力資源，在更高層次上為集團(tuán)持續(xù)發(fā)展提供制度保障與支持;但從現(xiàn)實(shí)來看，期權(quán)激勵(lì)的實(shí)效受到質(zhì)疑:一是期權(quán)數(shù)額與薪酬掛鉤拉大了管理層與員工間的收人差距，會(huì)嚴(yán)重挫傷多數(shù)員工的積極性，對(duì)集團(tuán)發(fā)展十分不利。二是由于波動(dòng)較大或投機(jī)嚴(yán)重，股票價(jià)格總是難以反映集團(tuán)經(jīng)營(yíng)績(jī)效與收益水平。

顯然，股票期權(quán)制度具備相應(yīng)條件才能發(fā)揮激勵(lì)效能:股票市場(chǎng)能夠正確評(píng)價(jià)公司未來價(jià)值和大致反映公司效益走向。否則，股市信息含有很多噪音并由此導(dǎo)致股市大幅漲跌，則這種制度就顯得很不可取。

有分析表明:只有當(dāng)制度使控制者的效用函數(shù)以收人作為最主要的變量，且其收人的高低完全依賴于企業(yè)剩余的多少時(shí)，控制者追求的目標(biāo)才與所有者的目標(biāo)最接近。由此可見，少量的股票并不足以改變?nèi)说淖岳袨榕c利益所在。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者持大股或控股并不具有普遍意義，從現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的方向看也不是未來的選擇。而美國(guó)公司法的實(shí)踐也表明，為激勵(lì)公司管理者努力經(jīng)營(yíng)而設(shè)立的期權(quán)制度有時(shí)反而會(huì)增加公司的成本，美國(guó)公司財(cái)務(wù)丑聞的頻頻曝光就是例證。另外，我國(guó)股票的市場(chǎng)價(jià)格并不能適時(shí)、正確地反映公司業(yè)績(jī)(自然也無法正確反映公司管理層的表現(xiàn))，全面推行股票期權(quán)的環(huán)境條件(特別是其中的法律環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境)尚未成熟。為有效解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍存在激勵(lì)不足尤其長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制缺位的問題。我們可借鑒西方企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)，將年薪制、業(yè)績(jī)考評(píng)與年薪相結(jié)合等作為主要的激勵(lì)監(jiān)控措施加以推行。