企業(yè)人才資源開發(fā)一體化

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摘要：人才資源已成為當(dāng)今企業(yè)謀求長期發(fā)展的最重要的保汪。企業(yè)進(jìn)行人才資源的開發(fā)，既是人才系統(tǒng)整體相關(guān)的要求，也是企業(yè)追求整體效益最佳化的需要。企業(yè)的人才資源開發(fā)與管理，主要涉及到四個(gè)方面，即選人、育人、用人與留人。就人才資源開發(fā)來講，就是要做到預(yù)測規(guī)劃、教育培訓(xùn)、考核評價(jià)、選拔配置、使用調(diào)控五位一體。

關(guān)鍵詞：人才資源；一體化方案；規(guī)劃；培訓(xùn)；配置；調(diào)控

一、預(yù)測規(guī)劃

預(yù)測規(guī)劃作為“育人”的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，不可忽視。這一階段應(yīng)主要做好兩項(xiàng)工作，即培訓(xùn)需求分析與確立培訓(xùn)目標(biāo)。

1．培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析是從企業(yè)需要與員工自身需要出發(fā)，了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程。這一過程包括確立分析的參與者，分析現(xiàn)有材料和記錄，調(diào)查組織的培訓(xùn)需求及了解員工個(gè)人的培訓(xùn)需求。在企業(yè)中，參與培訓(xùn)需求分析的人員主要有人才資源部的工作人員、各級管理者、有關(guān)項(xiàng)目專家及某些客戶。主要采用個(gè)人或小組面談、問卷、操作測試、觀察法、關(guān)鍵事件、工作分析等方式對企業(yè)和員工的需求情況進(jìn)行了解。企業(yè)作為一個(gè)組織，必須樹立自己的形象，擁有自己獨(dú)特的企業(yè)精神。在分析組織的培訓(xùn)需求時(shí)，可以分三步走：(1)組織企業(yè)決策層會議，明確企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，分析要達(dá)到這些目標(biāo)對人才有哪些要求；(2)了解企業(yè)當(dāng)前的人力資源狀況，同時(shí)注意分析企業(yè)的財(cái)力及物力使用情況，以便合理規(guī)劃，統(tǒng)籌安排；(3)在了解企業(yè)總體需求的基礎(chǔ)上，深入到各部門、各科室，分析其人力資源需求狀況，以便做到有的放矢，“教”為所用。

企業(yè)培訓(xùn)最終還是落實(shí)于員工個(gè)體，因此，必須對員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。這里所講的員工，不但指生產(chǎn)一線的工人、技術(shù)人員，也指各級的管理者及決策者。首先，必須真實(shí)了解員工個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)和意向、員工愿意參加的培訓(xùn)項(xiàng)目、愿意耗費(fèi)的時(shí)間及期望獲得的利益；其次，要認(rèn)真分析、評估員工的實(shí)際工作績效，找出員工已具備的優(yōu)勢和存在的不足，以確定員工需要參加的培訓(xùn)種類及相關(guān)程度。

2，確立培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)上述對企業(yè)組織及員工個(gè)人的需求分析，便可以確立培訓(xùn)對象、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)的長期規(guī)劃與短期目標(biāo)及培訓(xùn)的評估方式等。在確立目標(biāo)時(shí)，要注意個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)總體目標(biāo)的差異，要在保證企業(yè)大目標(biāo)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)照顧員工個(gè)人的小目標(biāo)。同時(shí)目標(biāo)的確立要具體，有可操作性。在培訓(xùn)方法的選擇上，也要審慎從事，使之有針對性和可行性。

二、教育培訓(xùn)

教育培訓(xùn)作為“育人”的重心和關(guān)鍵，必須做好兩件事，即制訂培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施培訓(xùn)。在此之前，首先要使企業(yè)內(nèi)部各部門達(dá)成共識，即企業(yè)內(nèi)部要對培訓(xùn)有較全面、正確的認(rèn)識，保證人事、教育和勞動(dòng)部門的有效溝通，形成育人用人一體化；其次，要科學(xué)地設(shè)置和調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，給教育培訓(xùn)提供強(qiáng)有力的組織保證。

1．培訓(xùn)計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同層次的人才需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)有所區(qū)別。一般來講，企業(yè)的人才資源可劃分為三個(gè)層次。第一層次指準(zhǔn)人才資源，即未充分發(fā)育的人才資源，主要包括缺乏必要技能、知識和能力水平低下的人；第二層次指潛在的人才資源，即未被充分利用的人才資源，主要包括智力、知識技能均達(dá)到一定水平，但學(xué)非所用或用非所長的人；第三層次是顯性人才資源，主要包括正在發(fā)揮其聰明才智的人，如在各部門各顯身手的經(jīng)理、銷售員、技工、培訓(xùn)師等。對這三個(gè)層次的人才資源，就教育培訓(xùn)來講，就是要突破現(xiàn)有層次的障礙，將個(gè)人潛力充分發(fā)掘出來。我們將存在于企業(yè)組織各部門、各領(lǐng)域的三個(gè)層次人員作以下區(qū)分，如圖1所示。其中，基層員工以技術(shù)能力的培訓(xùn)為重點(diǎn)，高層管理者以創(chuàng)新決策為重點(diǎn)，中層管理者二者兼顧，而人際關(guān)系能力對各層次人員都很重要。

高層管理者創(chuàng)新決策

能力培訓(xùn)

中層管理者人際關(guān)系

能力培訓(xùn)

基層員工技術(shù)能力培訓(xùn)

圖1人力資源培訓(xùn)框架

具體到每一類別，又有各種不同的內(nèi)容，我們用表1來表示：

表1

技術(shù)能力培訓(xùn)

人際關(guān)系能力培訓(xùn)

創(chuàng)新決策能力培訓(xùn)

1．專業(yè)技術(shù)

2．輔助技能

3．優(yōu)化工作方式

4．安全生產(chǎn)

5．質(zhì)量控制

1．工作態(tài)度

2．團(tuán)隊(duì)精神

3．組織發(fā)展

4．工作關(guān)系

5．沖突處理

6．激勵(lì)與壓力

7．法律政策

1．職業(yè)生活

2．管理知識技能

3．洞察力

4．戰(zhàn)略決策與管理

5．解決問題的能力

6．技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新

7．資源開發(fā)

針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容，要選擇不同的教材及培訓(xùn)方法。

制訂培訓(xùn)計(jì)劃，還需要根據(jù)企業(yè)的情況，確立培訓(xùn)對象，制定學(xué)習(xí)的原則，落實(shí)培訓(xùn)師資，預(yù)算培訓(xùn)費(fèi)用和培訓(xùn)收益，確定培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)時(shí)間，準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備等。

2．實(shí)施培訓(xùn)。企業(yè)員工是成人，他們的學(xué)習(xí)與非成年人不同，主要表現(xiàn)在：(1)邏輯記憶和理解能力較強(qiáng)。機(jī)械記憶能力較強(qiáng)；(2)學(xué)習(xí)由自發(fā)變?yōu)樽杂X；(3)較易從實(shí)踐中學(xué)習(xí)；(4)易與過去的經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系；(5)善于獨(dú)立思考，等等。因此，在選擇培訓(xùn)方法時(shí)，要針對不同層次、不同特點(diǎn)員工的不同需求，采用適于成年人學(xué)習(xí)的方式，并及時(shí)調(diào)整、變化與交叉，從而更有力地促進(jìn)培訓(xùn)的實(shí)施。

一般來講，企業(yè)中較常用的培訓(xùn)方法有八種：案例研究、研討會、授課、游戲、電影、計(jì)劃性指導(dǎo)、角色扮演和T小組。如果要培訓(xùn)員工獲得知識，則選用研討會、角色扮演、計(jì)劃性指導(dǎo)效果較好；如果要培訓(xùn)員工解決問題能力和人際交往能力，則選擇案例研究、游戲、角色扮演和T小組效果較好。為了更好地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)。在選擇培訓(xùn)技術(shù)及具體實(shí)施培訓(xùn)過程中，應(yīng)考慮到以下幾個(gè)方面：(1)明確地說明組織所期望的培訓(xùn)績效；(2)使學(xué)習(xí)者積極參與培訓(xùn)；(3)在培訓(xùn)期間，向?qū)W習(xí)者提供績效方面的反饋信息；(4)運(yùn)用強(qiáng)化受訓(xùn)人學(xué)習(xí)的方法．激勵(lì)受訓(xùn)人改進(jìn)他們的績效；(5)給受訓(xùn)人提供實(shí)踐機(jī)會，提高他們處理具體問題的能力；(6)使受訓(xùn)人有把在培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到的內(nèi)容轉(zhuǎn)化到其他情境中去的能力。

目前，較為流行的組織學(xué)習(xí)方法還有“啤酒游戲”、兩手欄、模擬軟件、微世界演習(xí)等。各企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況加以靈活地選擇和運(yùn)用。

根據(jù)培訓(xùn)目的和對象的不同，企業(yè)教育培訓(xùn)又可分為新員工人門培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、崗后適應(yīng)性培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)和退休培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以是企業(yè)派遣員工參加外部培訓(xùn)，也可由企業(yè)自己培訓(xùn)，或聘請培訓(xùn)師或培訓(xùn)公司進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)。這些都需要根據(jù)企業(yè)財(cái)力狀況而定。

三、考核評價(jià)

考核評價(jià)作為“育人”和“用人”一體化的過渡環(huán)節(jié)，對于企業(yè)員工的培訓(xùn)和開發(fā)十分重要。培訓(xùn)效果由低到高主要分為四個(gè)層次。即“反應(yīng)層次——學(xué)習(xí)層次——行為層次——結(jié)果層次”。與此相應(yīng)，測定培訓(xùn)結(jié)果，也可有四種方案設(shè)計(jì)：

1．簡單測定。即在培訓(xùn)后的一次性測定，此方案簡單易行，但效果欠佳。

2．前后測定。即在培訓(xùn)前后各進(jìn)行一次測定，兩者的差距即為培訓(xùn)效果。

3．多重測定。即在培訓(xùn)前測定多次，取其平均值，再在培訓(xùn)后測定多次，取其平均值，兩者平均值之間的差距即為培訓(xùn)效果。

4．對照測定。即在培訓(xùn)前選好對照組，然后進(jìn)行多重測定。根據(jù)測定，可以分析和了解員工培訓(xùn)的效益和存在的不足，從而調(diào)整原有的培訓(xùn)計(jì)劃或方案，建立起培訓(xùn)、復(fù)核制度。當(dāng)對員工培訓(xùn)結(jié)果有了較為清晰的把握后，便可以進(jìn)行有效的選拔配置。

上述三個(gè)階段，是整個(gè)“育人用人一體化”系統(tǒng)中的一個(gè)小循環(huán)，對于整個(gè)系統(tǒng)起著關(guān)鍵的作用。

四、選拔配置

選拔配置與使用調(diào)控是緊密結(jié)合的兩個(gè)階段。這兩個(gè)階段以前三個(gè)階段為基礎(chǔ)，又明顯獨(dú)立于這三個(gè)階段。企業(yè)能否成功地用人和育人。也主要取決于這兩個(gè)階段。在選擇配置階段，需要探討如何制訂人才開發(fā)規(guī)劃問題。作為組織的人才資源管理部門，必須對本組織的現(xiàn)有人員狀況、現(xiàn)在及未來的人才需求、市場及企業(yè)內(nèi)部的人才供給、企業(yè)員工的滿意度及發(fā)展需求等有比較清晰的了解和掌握。具體來講，就是要做到以下幾點(diǎn)：

1．做好人員基本情況統(tǒng)計(jì)，并隨時(shí)更新，以備在識別晉升人選、確定具體的工作分析和調(diào)動(dòng)及確定培訓(xùn)方案、制訂選拔配置計(jì)劃時(shí)使用。

2．運(yùn)用德爾菲技術(shù)、計(jì)算機(jī)模擬、馬爾克夫分析模式等預(yù)測方法，做好外部和內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。并準(zhǔn)確了解未來某一領(lǐng)域的人員供給情況及對這些人員的需求情況。

3．設(shè)想將來組織及組織環(huán)境可能出現(xiàn)的重要變化，確定出設(shè)想中變化最大的工作特征，制訂出相應(yīng)的職務(wù)——角色計(jì)劃。

4．開發(fā)和實(shí)行一種管理者繼承計(jì)劃，確認(rèn)組織新的商業(yè)計(jì)劃所要求的管理技能，追蹤所有有志于管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理的技能水平，做好合格內(nèi)部候選人的后備庫。

5．制訂職業(yè)通路計(jì)劃，客觀描述前后相繼的工作經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)反映工作內(nèi)容、工作次序、組織形式和管理需要的變化，為員工的合理流動(dòng)打下基礎(chǔ)。

在整個(gè)配置過程中，始終要注意將人才資源個(gè)體素質(zhì)的整體性開發(fā)與人才資源群體結(jié)構(gòu)的整體性開發(fā)有機(jī)結(jié)合，力求使員工個(gè)體的德、識、才與整個(gè)企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、個(gè)性結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)。

五、使用調(diào)控

主席說過：使用也是一種教育，而且是一種更好的教育?！爸松朴谩笔枪芾淼囊粋€(gè)重要原則，培訓(xùn)的落腳點(diǎn)就在于人才的使用。在具體用人過程中，要做到以下幾點(diǎn)：

1．注意人才學(xué)理論中“最佳年齡成才律”、“有效的創(chuàng)造實(shí)踐成才律”、“揚(yáng)長成才律”三大規(guī)律的應(yīng)用，制定好“最佳期用人方略”、“重在實(shí)踐用人方略”、“用人所長方略”和“心理激勵(lì)用人方略”。

2．采用各種方式，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，針對員工不同的心理需求，給予不同的指導(dǎo)、激勵(lì)和幫助。

3．對員工績效評估要及時(shí)、公平、準(zhǔn)確，并及時(shí)反饋給員工個(gè)體。認(rèn)真總結(jié)、分析、發(fā)現(xiàn)、調(diào)整、記錄員工的優(yōu)點(diǎn)及存在的問題，為下次培訓(xùn)作好積極的準(zhǔn)備。

4；注意人才的動(dòng)態(tài)開發(fā)，做好“橫”、“縱”兩方面的人才調(diào)控工作及員工的招聘調(diào)配工作。

“使用調(diào)控”與前四個(gè)階段有機(jī)結(jié)合．便形成了一個(gè)企業(yè)人才資源開發(fā)的一體化流程。

孫中山先生在《上李鴻章言事書》中談到，對于人才，要“教養(yǎng)有道，鼓勵(lì)有方，任使得法”，“斯三者不失其序，則人能說其才也”。在企業(yè)中，育人要以用人為目的，按需設(shè)教，學(xué)用結(jié)合；而用人要以育人為基礎(chǔ)，用人所學(xué)，用人所長。在整個(gè)“育人用人一體化”過程中，還要注意與經(jīng)營者考核評價(jià)配套。與勞動(dòng)人事工資制度的改革配套，這樣才能更有效、更積極地完成一體化的人才資源的開發(fā)與使用。

[注釋]

①黃維德．現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理概論〔M〕．上海：華東理工大學(xué)出版社，1998：139．

[參考文獻(xiàn)]

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[3]黃維德．現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理概論[M]．上海：華東理工大學(xué)出版社，1998．

[4]吳志華．現(xiàn)代人力資源管理[M]．北京：中國紡織大學(xué)出版社，1991