農(nóng)藥企業(yè)對金融危機(jī)的相關(guān)思考

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利潤至上，還是現(xiàn)金為王？

有啥別有病，沒啥別沒錢。這樣的感嘆之言我們在生活中可能不斷地聽到。一個企業(yè)可能更是如此。一個機(jī)體有疾病和缺乏現(xiàn)金流的企業(yè)必然是岌岌可危，還奢談什么基業(yè)長青。一方面，企業(yè)病的結(jié)果會影響到現(xiàn)金流量乃至現(xiàn)金斷流，現(xiàn)金凈流量的不足將進(jìn)一步加重企業(yè)病體直至淘汰出局。而一個健康的有持續(xù)現(xiàn)金流的企業(yè)，一定是一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。一句話，如果發(fā)展才是硬道理，那么現(xiàn)金流才是企業(yè)發(fā)展的硬道理?，F(xiàn)金流就是企業(yè)的“血液”，在金融危機(jī)中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機(jī)本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機(jī)構(gòu)面對信貸已經(jīng)變得膽戰(zhàn)心驚，為了避免自己陷進(jìn)去和降低經(jīng)營風(fēng)險，它們正在針對各個客戶的信用體系進(jìn)行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時不要說從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來的貸款已經(jīng)很不容易了，現(xiàn)金流對于各個企業(yè)來說都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現(xiàn)金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應(yīng)收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產(chǎn)生實際的現(xiàn)金流，所以許多企業(yè)都在提高交易的信用等級，有的供應(yīng)商干脆只認(rèn)“現(xiàn)款”。面對金融危機(jī)中的信貸危機(jī)，企業(yè)不僅要從市場擴(kuò)張向短期盈利轉(zhuǎn)變，而且要從短期盈利向現(xiàn)金流的保證轉(zhuǎn)變，或者說從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變。從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變應(yīng)該成為今后農(nóng)藥業(yè)堅持的方向，也是應(yīng)對當(dāng)前金融危機(jī)度過難關(guān)的有效良策。

多元化，還是專業(yè)化？

把雞蛋放在多個籃子里，可以分散投資風(fēng)險；但五指并攏，集中一點，可以有效地出擊，擊敗對手。那么，金融危機(jī)的背景下，是分散，還是集中？多元化和專業(yè)化，又該如何選擇？

特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，又面對金融危機(jī)所帶來的現(xiàn)金流不暢之時，我們的農(nóng)藥企業(yè)往往會面臨是堅持專業(yè)化還是實行多元化的戰(zhàn)略選擇。在實踐中，有的農(nóng)藥企業(yè)通過開展多元化經(jīng)營增強了核心競爭力，而有的企業(yè)卻事與愿違，不能取得滿意的結(jié)果。多元化經(jīng)營與核心競爭力之間關(guān)系密切，但兩者要實現(xiàn)相互促進(jìn)，還需要認(rèn)清多元化的本質(zhì)。概括地說，多元化分相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。其中，相關(guān)多元化能夠?qū)⒑诵母偁幜υ谙嚓P(guān)業(yè)務(wù)之間傳遞，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，節(jié)省大量資源；相比之下，非相關(guān)多元化由于難以實現(xiàn)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，需要投入更多的資源，需要進(jìn)入陌生的行業(yè)和市場，因而對企業(yè)各方面的能力要求都比較高，而且風(fēng)險比較大。從現(xiàn)實情況看，我國很多農(nóng)藥企業(yè)恰恰選擇了非相關(guān)多元化，由于在資金、技術(shù)、管理等方面的資源和能力不足，特別是在目前金融危機(jī)所帶來的艱難經(jīng)營的局面下，其結(jié)果往往不是增強而是損害了核心競爭力。一般來說，多元化經(jīng)營被很多中小農(nóng)藥企業(yè)認(rèn)為是企業(yè)尋求規(guī)模擴(kuò)張、利潤增長、分散風(fēng)險的策略。金融危機(jī)前，很多中小農(nóng)藥企業(yè)在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經(jīng)營，由于資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領(lǐng)域或主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力，損害了對核心競爭力的培養(yǎng)，一些企業(yè)甚至喪失了原有的優(yōu)勢。在目前金融危機(jī)的艱難困境中，農(nóng)藥企業(yè)競爭日趨激烈的情況下，一個實力并不十分強大的農(nóng)藥企業(yè)，要放棄農(nóng)藥業(yè)而在多個和農(nóng)藥無關(guān)的領(lǐng)域中獲得競爭優(yōu)勢、度過金融危機(jī)是極其困難的。所以，要減少多元行為，向?qū)I(yè)行為轉(zhuǎn)變，謹(jǐn)慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿危險的環(huán)境給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，必須從多元化經(jīng)營向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變。把企業(yè)的資源集中于關(guān)鍵領(lǐng)域，發(fā)揮自身優(yōu)勢，實施“專而精”的策略。不熟悉產(chǎn)業(yè)的不做，與農(nóng)藥無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)不進(jìn)，無前景的產(chǎn)業(yè)放棄。一定要重視自己核心產(chǎn)品競爭力的培育，選擇自己熟悉的領(lǐng)域進(jìn)入，不要多頭出擊，盲目擴(kuò)張，急于求成，追求規(guī)模，否則，將會走入多元化經(jīng)營的誤區(qū)，欲速則不達(dá)。

要市場占有率，還是要利潤率？

在我們的身邊，經(jīng)常能見到如此這般截然不同的企業(yè)：有的企業(yè)，大賣場、商超、便民店、街頭小店、專業(yè)渠道、特殊渠道等等，只要是能夠跟消費者接觸并帶來銷售機(jī)會的渠道，都會鉆頭覓縫的進(jìn)入。它們追求的是什么？是鋪市率及鋪貨上架率，是市場占有率。而對另外一些企業(yè)而言，它們可以進(jìn)沃爾瑪，但就是不進(jìn)家樂福。所為何故？因為家樂福是目前“苛捐雜稅”最高的大賣場。對眾多品牌影響力、產(chǎn)品競爭力有限的企業(yè)而言，進(jìn)了家樂福，別說贏利，就是利、費持平，都需要燒高香。這些企業(yè)追求的又是什么呢？是銷售利潤率。顯然，在市場占有率和銷售利潤率之間，存在著一些近乎天然的矛盾。特別是在目前在金融危機(jī)加劇的情況下，我們農(nóng)藥企業(yè)應(yīng)該怎么辦呢？筆者認(rèn)為，從追求市場占有率向追求利潤率轉(zhuǎn)變可謂是明智的選擇。提高市場占有率是一種市場擴(kuò)張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機(jī)中，消費者一方面受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹(jǐn)慎；另一方面降價促銷現(xiàn)象普及，造成消費者認(rèn)為未來的市場價格會更低，事實上，由于消費者持幣待購使得廠家恐慌，廠家進(jìn)一步降價，結(jié)果消費者認(rèn)為預(yù)期準(zhǔn)確，未來物價水平還會走低，最終陷入惡性循環(huán)。原來很多做國際市場的企業(yè)也會把重點轉(zhuǎn)移到國內(nèi)。以上各種因素使得市場開發(fā)難度逐步加大，開發(fā)成本提高，而且還要面臨許多不確定風(fēng)險，結(jié)果投入很大卻無功而返，所以這時企業(yè)應(yīng)該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結(jié)果，將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經(jīng)營風(fēng)險，也就是從追求市場擴(kuò)張向追求利潤轉(zhuǎn)變。但無論是市場占有率還是銷售利潤率，我們重視它們，就是為了讓企業(yè)獲得盡量大的利潤總額，以生存與發(fā)展。但是不能將兩者割裂開來單獨對待，因為市場占有率講的是規(guī)模，但沒有利潤的規(guī)模、缺乏利潤的銷量是支撐不下去的；銷售利潤率講的是營銷運做的獲利能力，但如果銷售利潤率過低，而且市場占有率也過小，這也讓自己賺不了多少錢，并最終可能被獲利豐厚跑到前面的對手所打垮。因此，也要辯證的看待。

賣產(chǎn)品，還是創(chuàng)品牌？

俗話說地好，人怕出名豬怕壯，名就是品牌。其實，品牌是一個綜合、復(fù)雜的概念，它是商標(biāo)、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、符號、廣告風(fēng)格的無形總和。美國市場營銷協(xié)會（AMA）對品牌下了這樣的一個定義："品牌是一種名稱、名詞、標(biāo)記、符號或設(shè)計，或是它們組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來。廣告教皇大衛(wèi)•奧格威曾給品牌下過定義："品牌是一種錯綜復(fù)雜的象征--它是產(chǎn)品屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和，品牌同時也因消費者對其使用的印象以及自身的經(jīng)驗而有所界定。"品牌的重要是顯而易見的。有這樣一個真實的故事。在很多年以前，美國紐約州的一座村莊里，有這樣一個普通的鐵匠，他工作的信念是盡自己最大可能做好每一把錘子，而不在意誰是錘子的主人。于是，在漫長的工作過程中，這名叫梅爾多的鐵匠總是想辦法改進(jìn)鐵錘的每一個細(xì)節(jié)，并不因為手里握著的只是一柄鐵錘而疏忽大意。久而久之，他的生意越做越火，客戶越來越多，從本地延伸到外地。盡管這些鐵錘在交貨時并沒有什么合格或優(yōu)質(zhì)等標(biāo)簽，但人們只要在錘子上見到梅爾多幾個字，就會毫不猶豫地買下它。就這樣，在一個不起眼的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)生產(chǎn)的小鐵錘，慢慢地成了全美國乃至全世界的名牌產(chǎn)品，而梅爾多本人也憑著這些鐵錘成為富翁。從這個故事中，我們不難知道品牌的價值有多大。市場經(jīng)濟(jì)就是品牌經(jīng)濟(jì)，沒有品牌的企業(yè)只能是無名小輩。當(dāng)然，在市場繁榮時，企業(yè)只需要生產(chǎn)產(chǎn)品，然后擺到終端或貼牌賣出去就行了。在市場供不應(yīng)求時，只重賣產(chǎn)品而不注重對品牌的投入，是可以理解的。而在金融危機(jī)的背景下，市場疲軟，供大于求，競爭激烈，那么，在這種情況下，我們農(nóng)藥企業(yè)的經(jīng)營思路應(yīng)該轉(zhuǎn)變。即應(yīng)該從簡單賣農(nóng)藥果斷地向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變。我國作為農(nóng)藥生產(chǎn)大國、出口大國與品牌缺失之間的矛盾日益突出。我國國產(chǎn)農(nóng)藥廠家林立，知名品牌甚是缺乏；從中國農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀看，尚沒有一家企業(yè)能夠進(jìn)入世界農(nóng)藥50強，僅數(shù)家品牌具有全國知名度，加工貿(mào)易、貼牌出口的數(shù)量迅速增加，但多數(shù)本土企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新、缺乏自主品牌，沒有銷售的主動權(quán)。就目前國內(nèi)農(nóng)藥行業(yè)來說，許多企業(yè)品牌意識仍然很淡薄。特別是農(nóng)藥企業(yè)由于缺乏自主品牌，我國農(nóng)藥行業(yè)在快速發(fā)展的過程中表現(xiàn)在創(chuàng)品牌和搞加工這方面的矛盾越來越明顯，絕大多數(shù)企業(yè)仍處于OEM階段，只扮演著加工廠的角色，主要是給一些大農(nóng)藥企業(yè)品牌做加工，這種產(chǎn)量大，品牌弱的狀況已成為制約中國農(nóng)藥業(yè)進(jìn)入新一輪競爭的瓶頸，不利于我國農(nóng)藥品牌走向世界。只有塑造知名品牌，才能走向國際市場。這是因為知名品牌由于市場覆蓋面廣，社會知名度和美譽度高，以及巨大市場穿透力，增強了企業(yè)發(fā)展的后勁，也是公司競爭力的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)有意識地塑造自己的特有品牌。國內(nèi)外一些擁有知名品牌的企業(yè)有形資產(chǎn)的價值已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于無形資產(chǎn)，它們開始走向國際市場，一些后起之秀也憑借其獨特的品牌特色成為市場上的佼佼者和國內(nèi)最具競爭力的本土品牌。這給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，從簡單賣農(nóng)藥應(yīng)該向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變是應(yīng)對金融危機(jī)的必然選擇。

是殘酷競爭，還是選擇雙贏的競合？

國內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾提出過一個有別于傳統(tǒng)的“龜兔雙贏理論”：龜兔賽了多次，互有輸贏。后來指定路線發(fā)生變化，路中間出現(xiàn)了一條河。于是它們想出了合作的辦法，兔子先把烏龜馱在背上跑到河邊，然后烏龜又把兔子馱在背上游過河去，最后雙雙獲益。而經(jīng)濟(jì)學(xué)里的囚徒的困境（ThePrisoner’sdilemma）可謂是一個經(jīng)典的博弈，恐怕現(xiàn)在已經(jīng)差不多婦孺皆知了。這個博弈反映了經(jīng)濟(jì)學(xué)對為什么不合作的基本看法。它說的是兩個彼此隔離、但卻相互猜疑的小偷在警察監(jiān)督下的一次拆招，結(jié)果都選擇了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“納什均衡”結(jié)局。如果要是合作還能夠有這樣的結(jié)局嗎？“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。在當(dāng)前金融危機(jī)的背景下，農(nóng)藥企業(yè)絕不能鬧內(nèi)訌，自相殘殺，更應(yīng)該精誠團(tuán)結(jié)，從競爭向競合轉(zhuǎn)變，來應(yīng)對危機(jī)，共度難關(guān)。其實，競爭與合作永遠(yuǎn)是緊密相連的一對聯(lián)體兄弟，是兩種不同的人際互動關(guān)系。競爭是兩個或兩個以上的個人或群體，在某項活動中力爭勝過對方的行為。即雙方爭奪一個目標(biāo)，且只有一方得勝，一方失敗。合作是兩個或兩個以上的個人或群體，為實現(xiàn)共同目標(biāo)在某項活動中聯(lián)合協(xié)作的行為。雙方有一致的目標(biāo)，而且雙方共享結(jié)果。對于企業(yè)也是如此。物競天擇，優(yōu)勝劣汰不僅是自然界的法則，也是市場經(jīng)濟(jì)的基本規(guī)律。競爭才能激發(fā)動力、增強活力，促使企業(yè)不敢稍許懈怠，不斷推進(jìn)科技進(jìn)步，改善經(jīng)營管理，降低成本，提高質(zhì)量，增加效益。

競爭是企業(yè)成長壯大的根本途徑，也是一個行業(yè)能夠健康發(fā)展的前提，

搞市場經(jīng)濟(jì)不能沒有競爭。然而，競爭離不開合作。參與合作的企業(yè)將比那些獨行俠式的企業(yè)占有更大的優(yōu)勢。有合作才能優(yōu)勢互補、取長補短、收攏五指、攥緊拳頭、形成合力。馬克思說得好，協(xié)作不僅可提高個人的生產(chǎn)力，并且是“創(chuàng)造一種生產(chǎn)力”，產(chǎn)生一加一大于二的神奇效果。美國可口可樂公司與百事可樂公司曾為了爭市場而展開了半個世紀(jì)的激烈競爭。可它們的競爭是“未必要打倒敵人”?！爱?dāng)大家對百事可樂—可口可樂之戰(zhàn)興趣盎然時，雙方都是贏家?！憋嬃洗髴?zhàn)引起了全球消費者對可樂的關(guān)注，大家都來喝可樂?？蓸反髴?zhàn)給我們的啟迪是，并非只有“消滅”對手，才是促進(jìn)自身發(fā)展的唯一途徑。在有些的情況下，接受對手的存在并善待競爭對手，也同樣能夠促進(jìn)自身的發(fā)展。實踐證明，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰(zhàn)的局限，把自身優(yōu)勢與其他企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，把雙方的長處最大限度地發(fā)揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現(xiàn)雙贏或多贏。通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮、一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我國農(nóng)藥企業(yè)更需要的是合作。因此，在金融危機(jī)的困境里，農(nóng)藥業(yè)必須從競爭向競合轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能共克時艱，共度難關(guān)，迎來農(nóng)藥業(yè)發(fā)展的春天。