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集團(tuán)資金管理范文精選

前言:在撰寫集團(tuán)資金管理的過程中,我們可以學(xué)習(xí)和借鑒他人的優(yōu)秀作品,小編整理了5篇優(yōu)秀范文,希望能夠?yàn)槟膶懽魈峁﹨⒖己徒梃b。

集團(tuán)資金管理

集團(tuán)公司資金管理

[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下,如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平,提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益,就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ):嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要,以提升企業(yè)盈利水平,實(shí)現(xiàn)股東利益最大化,最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化,因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分,兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?!爸贫冉y(tǒng)一”,即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式,統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂,各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則,但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”,即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌,對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控,企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出,按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付,從源頭上管理資金的流向,杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象,真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。

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集團(tuán)公司資金管理

[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下,如何加強(qiáng)并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平,提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益,就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。

[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算管理

一、資金管理基礎(chǔ):嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要,以提升企業(yè)盈利水平,實(shí)現(xiàn)股東利益最大化,最終目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化,因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分,兩級(jí)管理”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。

所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?!爸贫冉y(tǒng)一”,即各企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度、政策及會(huì)計(jì)核算方式,統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂,各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實(shí)施細(xì)則,但需上報(bào)審批后方可實(shí)施。集團(tuán)公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查;“資金統(tǒng)一”,即集團(tuán)公司對(duì)各全資、控股公司的各項(xiàng)資金實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)籌,對(duì)資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控,企業(yè)重大財(cái)務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個(gè)“漏斗”進(jìn)出,按預(yù)算實(shí)施監(jiān)收控付,從源頭上管理資金的流向,杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象,真正實(shí)現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運(yùn)作。

“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。

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企業(yè)集團(tuán)資金管理理論應(yīng)用

摘要:企業(yè)的運(yùn)營與資金息息相關(guān),只有具備充分的資金資源,才能夠助力企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)際上企業(yè)的資金有狹義和廣義的區(qū)別,狹義資金是指企業(yè)所具備的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價(jià)物,而企業(yè)擁有的廣義資金,則是指企業(yè)具有的所有可以變現(xiàn)的資源。在財(cái)務(wù)核算方面,企業(yè)的狹義和廣義資金的計(jì)算方式也各不相同。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);資金;資金管理;理論研究;應(yīng)用研究

企業(yè)分為單體企業(yè)和企業(yè)集團(tuán),對(duì)于單體企業(yè)而言,資金管理主要與財(cái)務(wù)方向有關(guān)。財(cái)務(wù)方向可以分為擴(kuò)張型、平穩(wěn)型和收縮型。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理,主要涉及到五個(gè)方面的內(nèi)容:第一,對(duì)于資金計(jì)劃的制定和施行;第二,關(guān)于經(jīng)營活動(dòng)的資金管理;第三,關(guān)于投資活動(dòng)的資金管理;第四,關(guān)于融資活動(dòng)的資金管理;第五,對(duì)于資金的統(tǒng)計(jì)與分析。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理理論概述

(一)單體企業(yè)的資金管理。對(duì)于擴(kuò)張型企業(yè)而言,資金管理主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面:一方面,需要保留自身的財(cái)務(wù)實(shí)力;另一方面,則需要不斷地進(jìn)行融資。通常,部分企業(yè)會(huì)選擇通過負(fù)債的方式來獲取外來資金。由此一來,可以較好地緩解內(nèi)部與外部擴(kuò)張之間資金不足問題。同時(shí),通過外部融資也能夠使企業(yè)形成杠桿效應(yīng),進(jìn)而避免企業(yè)的股票或者凈資產(chǎn)利潤下降。通常,處于快速擴(kuò)張戰(zhàn)略之中的企業(yè),負(fù)債會(huì)相對(duì)較高,而收益和分配則會(huì)相對(duì)較少。對(duì)于平穩(wěn)型單體企業(yè)而言,在企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中,更為注重財(cái)務(wù)報(bào)表的穩(wěn)步增長,以及對(duì)于現(xiàn)有資源的利用率,通常,會(huì)盡可能地使現(xiàn)有資源的利用率達(dá)到最大化。平穩(wěn)型與擴(kuò)張型企業(yè)并不相同,在運(yùn)營過程當(dāng)中,平穩(wěn)型企業(yè)會(huì)盡可能地避免負(fù)債。因此,對(duì)于平穩(wěn)型企業(yè)而言,通常負(fù)債相對(duì)較低,收益相對(duì)較高,而分配則相對(duì)適當(dāng),且分配逐漸會(huì)趨于正常化。對(duì)于收縮型企業(yè)而言,更為注重避免破產(chǎn)和財(cái)務(wù)危機(jī),因此,在財(cái)務(wù)操作上通常會(huì)非常謹(jǐn)慎,會(huì)盡可能地避免資金外流,同時(shí)會(huì)增進(jìn)現(xiàn)金的流入,以此來降低成本。

(二)企業(yè)集團(tuán)的資金管理。企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)單體企業(yè)組成,而各個(gè)單體企業(yè)的財(cái)務(wù)特點(diǎn)可能并不相同,有些企業(yè)可能處于收縮期,而有些企業(yè)則可能處于擴(kuò)張期。因此,企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處理方法會(huì)相對(duì)復(fù)雜。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理而言,需要權(quán)衡考慮各下屬企業(yè)的運(yùn)營狀況,進(jìn)行綜合分析,找到最適合整體發(fā)展的戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言,其在財(cái)務(wù)資金管理方面,與單一企業(yè)之間的區(qū)別主要在于以下方面:首先,關(guān)注的重點(diǎn)并不相同,單一企業(yè)更為注重的是對(duì)于企業(yè)費(fèi)用的管理和控制,而企業(yè)集團(tuán)則更看重如何更好地支持企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益。其次,單一企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營模式并不相同,相對(duì)于單一企業(yè)的架構(gòu),企業(yè)集團(tuán)的架構(gòu)會(huì)更為完善,在專業(yè)程度上也通常會(huì)更具優(yōu)勢。其次,單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要體現(xiàn)在對(duì)過去的資金進(jìn)行管理,而企業(yè)集團(tuán)則會(huì)涉及到對(duì)于未來計(jì)劃的運(yùn)營預(yù)算,以及對(duì)于收支計(jì)劃進(jìn)行管理。

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完善國有企業(yè)集團(tuán)資金管理淺談

摘要:面對(duì)紛繁復(fù)雜且競爭激烈的外部市場環(huán)境,國有企業(yè)需要主動(dòng)且及時(shí)發(fā)揮其在行業(yè)內(nèi)部的引領(lǐng)角色與帶動(dòng)效應(yīng),在不斷提升自身競爭優(yōu)勢的同時(shí),擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營范圍與生產(chǎn)規(guī)模,更重要的是提升相應(yīng)的集團(tuán)資金管理水平,為國有企業(yè)集團(tuán)提高韌性并有效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化提供重要基礎(chǔ)。但就目前而言,國有企業(yè)在資金管理環(huán)節(jié)仍然存在制度不健全、資金管理強(qiáng)度不足、資金配置效率較低等諸多問題。因此,如何通過有效提升國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平與效能,成為亟待解決的重要問題之一。基于此,文章在深入剖析國有企業(yè)集團(tuán)存在的各方面問題的基礎(chǔ)上,有針對(duì)性的提出與之相契合的優(yōu)化措施或解決方案,以求不斷強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的效能。

關(guān)鍵詞:資金管理;優(yōu)化方案;國有企業(yè)

國有企業(yè)集團(tuán)資金管理是組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和占據(jù)較高市場份額的有力保障,更是企業(yè)能否在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)的情況下依舊保持穩(wěn)態(tài)經(jīng)營的重要基礎(chǔ)。就目前而言,外部環(huán)境充滿著不確定性,紛繁復(fù)雜的外部因素使得企業(yè)在很大程度上面臨著經(jīng)營管理的挑戰(zhàn),尤其是在當(dāng)下疫情下的限制性市場環(huán)境中,如何有效提升國有企業(yè)的資金管理能力與經(jīng)營水平,并在此過程中科學(xué)有效的進(jìn)行動(dòng)態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)管理,進(jìn)而強(qiáng)化提升國有企業(yè)集團(tuán)資金的配置能力與效率,是理論界與實(shí)踐界值得關(guān)注的重要課題。

一、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的分析

為達(dá)成國有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性以及戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo),需要在資金管理領(lǐng)域進(jìn)行有針對(duì)性的能力培養(yǎng)和效率強(qiáng)化。為此,本文就國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的進(jìn)行深入剖析。第一,國有企業(yè)能夠借助高效的資金管理過程,強(qiáng)化提升整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資源要素的配置效能,進(jìn)一步縮減集團(tuán)進(jìn)行外部融資的成本。在國有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中,資金管理的重要性毋庸置疑,且成為財(cái)務(wù)管理的中流砥柱。因此,高效能的資金管理,能夠推動(dòng)國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高效益的發(fā)展。第二,國有企業(yè)能夠利用高效的資金管理方法,提升集團(tuán)在財(cái)務(wù)資源的使用效率與配置優(yōu)化。其中,內(nèi)部融資是集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金優(yōu)化配置的內(nèi)循環(huán)方式。具體來講,企業(yè)集團(tuán)通過組織內(nèi)部的資金管理平臺(tái),進(jìn)行企業(yè)范圍內(nèi)不同單位之間的融資。這一融資方式,能夠在一定程度上大幅度提升財(cái)務(wù)資源的配置效率,并通過降低外部融資占比的方式,縮減企業(yè)的外部融資成本。第三,國有企業(yè)借助高效的資金管理方式,推動(dòng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)。具體來講,集團(tuán)以科學(xué)有效的資金管理為抓手,在財(cái)務(wù)管理過程中,對(duì)資金的流入與流出進(jìn)行全方位、全流程的管理與控制,進(jìn)而在對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營管理情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管的基礎(chǔ)上,對(duì)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)分分解目標(biāo)的執(zhí)行與達(dá)成進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)督,有助于企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中的難點(diǎn)剖析

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集團(tuán)企業(yè)資金管理模式創(chuàng)新與優(yōu)化

【摘要】資金管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要內(nèi)容,在信息技術(shù)時(shí)代集團(tuán)企業(yè)資金管理模式不斷更新,呈現(xiàn)出新的特征。文章在回顧集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)的基礎(chǔ)上,分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理面臨的新挑戰(zhàn),并以山西交通控股集團(tuán)公司為例,進(jìn)一步分析了集團(tuán)企業(yè)資金管理向戰(zhàn)略延伸、金融服務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑,提出了覆蓋企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理、資金歸集、金融服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)防控、資產(chǎn)管理、決策支持為一體的整合性資金管理框架,擴(kuò)展了資金管理范疇,以期為同類企業(yè)的資金管理提供參考。

【關(guān)鍵詞】資金管理;集團(tuán)企業(yè);價(jià)值創(chuàng)造

一、引言

資金是企業(yè)的血液,更是聯(lián)系企業(yè)各項(xiàng)資源的紐帶,特別是對(duì)以資本為紐帶聯(lián)結(jié)而成的大型集團(tuán)企業(yè)而言,資金是推動(dòng)集團(tuán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的驅(qū)動(dòng)力,是資源配置的重要手段和途徑,同時(shí)也是價(jià)值創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力。在新的企業(yè)競爭模式和IT浪潮的共同推動(dòng)下,大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理模式也不斷創(chuàng)新和發(fā)展。本文以山西交通控股集團(tuán)有限公司為例,研究在信息化背景下集團(tuán)企業(yè)資金管理的模式創(chuàng)新和路徑優(yōu)化,以期為同類企業(yè)的資金管理提供借鑒。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理模式演進(jìn)

在信息技術(shù)的推動(dòng)下,集團(tuán)企業(yè)資金管理模式大體有結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)共享模式、財(cái)務(wù)公司模式等,各類模式都有其應(yīng)用的場景和優(yōu)缺點(diǎn),各模式之間的比較如表1所示。由表1可知,目前在集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用的各類資金管理模式各有利弊,同時(shí),在不同集團(tuán)企業(yè)也存在著幾種模式并用、各有側(cè)重的情況。

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