班組鑒定

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班組鑒定范文第1篇

班組鑒定是輔導(dǎo)員來寫，該生在校期間，熱愛祖國，政治思想覺悟高，積極參加各項思想政治學(xué)習(xí)活動。嚴(yán)格遵守國家法規(guī)及學(xué)院各項規(guī)章制度。努力學(xué)習(xí)，刻苦鉆研、勇于進取。平時尊敬老師，團結(jié)同學(xué)。在學(xué)習(xí)和工作期間，持著主動求學(xué)的學(xué)習(xí)態(tài)度，精益求精，全面發(fā)展。

該生學(xué)習(xí)期間思想上積極上進，不斷學(xué)習(xí)來豐富自己的學(xué)識。與此同時，該生有著優(yōu)秀的專研意識，有著較強的鉆研能力和創(chuàng)新能力，并且在實踐上也有著動手能力。在平時生活中，為人處世和善熱情，和同學(xué)關(guān)系融洽，并積極參與各項集體活動，樂觀開朗，樂于助人，意志堅強，并有著樸素的生活作風(fēng)，不驕不躁。希望在以后的工作和學(xué)習(xí)中，繼續(xù)保持并發(fā)揚優(yōu)良作風(fēng)，兢兢業(yè)業(yè)，爭取取得更大的成績。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

班組鑒定范文第2篇

第一條 為推進公司班組建設(shè)工作深入開展，加強公司基礎(chǔ)管理，促進生產(chǎn)經(jīng)營中心工作，增強企業(yè)活力，制定本管理規(guī)定。

第二條  本管理規(guī)定的適用對象為：公司各單位三級機構(gòu)下設(shè)的、公司認(rèn)可的正式建制機構(gòu)的班組。

第二章  組織機構(gòu)

第三條  公司成立班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室。

組  長：公司主要領(lǐng)導(dǎo)

成  員：機關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、各二級單位主要領(lǐng)導(dǎo)、各二級單位工會主席

領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在黨群工作部。日常工作由黨群工作部負(fù)責(zé)牽頭，機關(guān)各職能部門配合協(xié)作。

第三章   主要職責(zé)

第四條  班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是：圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營中心工作研究制定加強班組管理、提高班組管理水平的方案、辦法，指導(dǎo)、監(jiān)督各二級單位班組建設(shè)活動的開展，落實班組考核、表彰、獎勵等工作。辦公室負(fù)責(zé)處理班組建設(shè)日常工作。

第四章  班組管理內(nèi)容

第五條  班組管理包括其組織建設(shè)、安全生產(chǎn)管理、勞動競賽、質(zhì)量管理、經(jīng)濟核算、人員培訓(xùn)、思想政治工作等主要方面。

第五章  班組管理考核辦法

第六條 將班組分為三個等級：依次為標(biāo)桿班組、明星班組和普通班組。普通班組的考核工作由各單位自行組織考核評定，考核結(jié)果報公司班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組備案。明星班組和標(biāo)桿班組由各單位向股份公司申報，公司班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組組織考核小組進行考核。班組級別有效期為一年，按年度進行評選。

第七條  連續(xù)三年獲得公司明星班組榮譽稱號的班組授予標(biāo)桿班組榮譽稱號。標(biāo)桿班組將作為公司班組建設(shè)內(nèi)部對標(biāo)對象，給予表彰獎勵。標(biāo)桿班組每年進行一次復(fù)核。

第八條  公司從工會經(jīng)費中提取一定比例設(shè)立班組建設(shè)專項基金。按照當(dāng)年班組建設(shè)工作的思路和要求，分別給予普通班組、明星班組、標(biāo)桿班組一定的班組建設(shè)經(jīng)費，用于改善班組建設(shè)環(huán)境，提高班組管理標(biāo)準(zhǔn)化水平，激發(fā)爭創(chuàng)明星班組和標(biāo)桿班組的積極性。

第九條  班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組及各單位對班組建設(shè)進行不定期復(fù)查，存在問題的限期整改，整改效果不理想的予以降級。對班組建設(shè)工作不規(guī)范、基礎(chǔ)工作不扎實、考核評定工作不嚴(yán)格的單位，可根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定對責(zé)任人進行處理。

第十條  凡發(fā)生以下情況之一的明星班組、優(yōu)秀班組、合格班組直接降級為不合格班組。

1．造成中斷本單位安全記錄。

2．生產(chǎn)人身輕傷或非生產(chǎn)人身重傷事故。

3．未完成部門或本單位下達的年度主要工作任務(wù)。

4．員工在考核期內(nèi)違法違紀(jì)，受黨內(nèi)或行政記過及以

上處分和勞動教養(yǎng)及以上處罰。

5．發(fā)生嚴(yán)重影響穩(wěn)定的事件及在社會上對本單位及公司、集團造成嚴(yán)重不良影響的事件。

6．其他嚴(yán)重生產(chǎn)事故。

第十一條 凡符合以下情況之一的普通班組，申報明星班組時享受班組考評總分加10 分，并優(yōu)先考慮授予明星班組稱號。

1．班組或班組成員獲省部級以上獎勵的；

2．班組在省部級以上媒體發(fā)表有關(guān)班組建設(shè)內(nèi)容稿件兩次以上的；

3．公司班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組認(rèn)定的在安全、服務(wù)、效益、設(shè)備等方面有突出貢獻的。

第四章  班組長管理

第十一條  班組長的配備。

班組人數(shù)在20人以下的，班組長職數(shù)原則上只配備1人；20人以上40人以下的班組，班組長配備不超過2人，40人（含）以上的不得超過3名。班組長職數(shù)確定或調(diào)整需由各二級單位提出建議，經(jīng)人力資源部審核，報公司分管領(lǐng)導(dǎo)、人勞副總經(jīng)理和總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第十二條  班組長任職條件

1、副班組長任職條件

1.1 初聘班組長男年齡不得超過45歲，女不得超過40歲。

1.2 具備大專及以上學(xué)歷，年齡超過35歲的，應(yīng)具備中專以上學(xué)歷。

1.3熟悉業(yè)務(wù)，有一定組織協(xié)調(diào)能力和現(xiàn)場管理能力。

1.4在本公司工作滿2年或工齡滿3年且在本公司工作滿1年。

1.5通過本工種中級工以上技能鑒定或具備初級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格，未開展職業(yè)技能鑒定或未設(shè)置專業(yè)技術(shù)崗位的班組，須在本公司工作滿3年或工齡滿4年且在本公司工作滿2年。

1.6個人績效考核連續(xù)兩年達到良好以上。

2、正班組長任職條件：

2.1在副班組長崗位上工作滿1年。

2.2績效考核連續(xù)兩年達到良好及以上。

第十三條  班組長聘任

1、班組長可通過競聘和組織考察方式聘任。

2、競聘由各二級單位組織，應(yīng)包括考試、面試、民主測評、黨委評議等程序。

3、組織考察應(yīng)包括民主推薦、科（室、隊）評議、黨委評議等程序。

第十四條  班組長考核

1、班組長考核由各二級單位組織實施。

2、考核分為年度考核和任期考核，從工作狀態(tài)、管理能力、業(yè)務(wù)能力、工作作風(fēng)和工作實績等方面進行考核。各二級單位自行制定考核細則。

第十五條  對于被評為明星班組和標(biāo)桿班組的班組長，將作為本單位科級管理人員后備干部重點培養(yǎng)，并在績效考核、崗位競聘、學(xué)習(xí)交流等工作中予以重點考慮。

第五章  首席員工制度

第十六條  為了提升班組建設(shè)工作的內(nèi)容和水平，建立一個有利于員工學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)、精業(yè)務(wù)的長效機制，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，培養(yǎng)和造就一支高水平的員工隊伍，公司工會決定設(shè)立以公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作為中心，以提高員工隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)和促進企業(yè)技術(shù)進步為目標(biāo)的“首席員工”制度。

第十七條  “首席員工”的設(shè)立面向各單位的重點業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位，結(jié)合各工種的技術(shù)含量和人員數(shù)量，原則上“首席員工”的數(shù)量不超過員工總?cè)藬?shù)的3%。

第十八條 “首席員工”評選原則：

1、堅持實事求是、面向基層、面向一線的原則；

2、堅持公開、公平、公眾和群眾公認(rèn)的原則；

3、堅持業(yè)務(wù)素質(zhì)導(dǎo)向原則，兼顧學(xué)歷、職稱、群眾公信度等因素。

第十九條  首席員工評選條件：

1、業(yè)務(wù)技能領(lǐng)先，能解決安全生產(chǎn)、服務(wù)保障中的難題，具有較強的創(chuàng)新能力；

2、崗位貢獻突出，能超額完成工作任務(wù)或經(jīng)濟指標(biāo)；

3、核心作用明顯，能發(fā)揮技術(shù)帶頭人作用，群眾威信高；

4、富有團結(jié)協(xié)作精神，積極發(fā)揮“傳、幫、帶”的作用。

第二十條 首席員工評選辦法

1、通過技術(shù)、技能比賽選定。各二級工會聯(lián)合公司黨群工作部、人力資源部等職能部門組織不同工種、不同崗位的技術(shù)、技能比武大賽，通過嚴(yán)格的理論和實操考試推薦為首席員工候選人。

2、通過推薦評選。各二級單位結(jié)合實際，從班組到隊站到各單位，自下而上，層層推薦、逐級考評產(chǎn)生首席員工候選人。

通過上述兩種方式產(chǎn)生的“首席員工”候選人，經(jīng)過公司班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組綜合評審，在公司范圍內(nèi)公示三個工作日，沒有疑議后，授予“首席員工”榮譽稱號。

班組鑒定范文第3篇

新美大、阿里系O2O、百度系O2O的所有動態(tài)都很難用“正面或負(fù)面”來一言以蔽之，目前O2O的戰(zhàn)局顯得撲朔迷離，讓“局內(nèi)人和局外人”紛紛摸不著頭腦。三大巨頭，雖然都野心勃勃各具優(yōu)勢，但是他們都有軟肋。

新美大困難重重

1.運營成本巨大

美團雖然在用戶數(shù)據(jù)上領(lǐng)先但運營壓力無疑最大。以公布的數(shù)據(jù)3萬人計算，如果平均每個人的人力成本為一年6萬，那么美團光人力成本一年支出就有18億元。

雖然新美大今年融資 33 億美元，加上出售貓眼的收入和合并時的賬面現(xiàn)金，行業(yè)推測新美大現(xiàn)金儲備在 50億～60 億美元之間，但這筆錢要維持三年新美大的運營還是勉為其難。其中最核心的問題還是變現(xiàn)難。

2.變現(xiàn)方式單一

變現(xiàn)方式的單一無疑是新美大最核心的問題。目前美團的變現(xiàn)方式主要是通過收取商家的入住費用。不過此舉也遭到了一些商家的反感。一位商戶表示：“如果想上團購，就必須得打包個旺鋪寶（包含團購）一起上，價格大致在10000/半年，我交了10000塊卻看不到10000塊的效果。”另外，美團也有考慮采用引流的方式變現(xiàn)，例如在頁面推送店鋪，只要通過推送的店鋪被點開一次就收取該店鋪1塊錢的費用，此模式被詬病重重，店家表示：“如果競爭對手雇人天天點，我們不是離倒閉不遠了嗎？”

3.擴張過于迅猛

在餐飲、綜合O2O、酒店旅游三大戰(zhàn)線上，新美大每一塊都希望深插一腳，卻忘了貪多嚼不爛的道理，導(dǎo)致無法做到專注，而且各個垂直領(lǐng)域面對的都是非常強勁的對手。因此每個領(lǐng)域也都被競爭拉入了互相“廝殺”的泥潭。

尤其是新美大看似在吃喝玩樂整個O2O領(lǐng)域布局，迄今為止還沒有一個細分領(lǐng)域能夠擁有清晰的盈利模式，這種前路模糊不清卻四處亂竄的策略，讓其每走一步都要不斷滴血燒錢。

口碑啃老無期，燒錢的富二代何時獨立？

阿里財報顯示，2016年第三季度，口碑平臺的交易額超480億元，環(huán)比上季度的310億元增長55%?？诒衲?月的平均交易筆數(shù)突破1000萬筆。而6月份新美大全平臺日訂單峰值已達到1150萬單。雖然口碑占盡阿里優(yōu)勢，但要想逆襲新美大，還有一段路要走。

1.餐飲商家覆蓋乏力

打開支付寶中的口碑頁面，產(chǎn)品相當(dāng)精簡，沒有復(fù)雜的banner廣告位推薦，沒有天天特價、專題引導(dǎo)、熱門活動等等一系列運營活動，就像是幾年前的美團或者大眾點評。

也就是說支付寶的商鋪覆蓋依然處于初期階段，為了彌補店鋪覆蓋的不足，其開辟了“全民開店”功能，用戶可以推薦附近的商家入駐支付寶，入駐成功即可獲得300元的獎勵。這也側(cè)面說了支付寶在線下的商鋪覆蓋方面還遠遠不及美團、大眾點評、糯米。

2.對餐飲行業(yè)的價值不明顯

雖然支付寶可以進入線下餐飲商家的支付體系，但是卻并不能拉動整個線下餐飲的效率。對于美團和大眾來說，其為用戶提供了線上的選擇，以及為線下商家?guī)砹肆髁?，這種“重模式”極大程度地保證了整個餐飲行業(yè)的價值，但支付寶則只是切入了支付環(huán)節(jié)，是“輕模式”，對前后端目前暫不具備掌控力，不知道用戶的整個篩選過程、數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。

餐飲行業(yè)第一要解決的問題不是支付而是信息的檢索，只有解決用戶搜索信息的第一級需求后，才能為用戶提供第二級、第三級的點評或者支付需求，也才能為商家實實在在地帶來顧客和流水。

百度外賣，是宿命還是謎題？

與新美大相比，百度的野心也不小?？墒亲鳛榘俣茸约号嘤腛2O平臺，無論是在外賣還是本地生活領(lǐng)域都沒有拔得頭籌。

1.與用戶連接較弱

從PC過渡到移動互聯(lián)網(wǎng)，百度一直不缺流量，但缺乏的是和用戶的強力連接。美團通過與大眾點評合并觸達了與用戶評價體系的連接?？诒ㄟ^支付寶與用戶建立了強支付連接。唯獨百度維護和用戶的強場景連接較差。移動支付是完成O2O閉環(huán)的根基。百度雖然推出百度錢包，但很明顯已經(jīng)無法與阿里及騰訊的支付產(chǎn)品PK了。這是百度在O2O戰(zhàn)局中較為被動的重要原因。

2.PC思路局限

班組鑒定范文第4篇

關(guān)鍵詞：三基；三層；三個需要；平臺

一些針對性強、“摸得著、看得見”的理論、實際培訓(xùn)方式，取得顯著成效，有力的保障了己二酸等重要生產(chǎn)裝置的各類分析質(zhì)量關(guān)。

一、員工培訓(xùn)效果

事實勝于雄辯。2009年初班組新員工多、單崗員工多、多崗員工少，班組人員技術(shù)水平參差不齊，崗位間相互調(diào)劑難度較大。2010年底，在班組調(diào)離10名員工的情況下，兩崗以上人員達到65人，不僅保障了生產(chǎn)分析化驗工作的需要，而且實現(xiàn)了由四班三倒到五班三倒的轉(zhuǎn)變。

這些成績的取得得益于分析測試中心對班組培訓(xùn)強有力的指導(dǎo)；得益于班組堅持強化“三基”、“三層”培訓(xùn)不動搖；得益于班組采取形式靈活、針對性強的的培訓(xùn)方案和計劃。

二、以需求為導(dǎo)向，基本功訓(xùn)練為核心，按PDCA循環(huán)開展培訓(xùn)

1.征求班組人員學(xué)習(xí)需求，“量體裁衣”制定計劃

班組在進行員工培訓(xùn)時，不僅考慮崗位需要，也考慮員工自身特點，因勢利導(dǎo)，把崗位需要和員工需求結(jié)合起來，做到在受訓(xùn)員工選擇時注重資質(zhì)、注重潛質(zhì)，挖掘潛能。所以，在制定培訓(xùn)計劃時堅持“三個需要”：即“員工需要什么就培訓(xùn)什么；崗位需要什么樣的員工就培養(yǎng)什么員工；需要什么樣的員工就配備什么樣的師傅”。

2.以“三基”培訓(xùn)為重點，強化員工技能

找準(zhǔn)培訓(xùn)的重點是取得培訓(xùn)的關(guān)鍵。由于分析化驗對員工基本技能要求高、精、準(zhǔn)。針對班組有三分之一員工工作不到三年，其中一半人員為非化驗專業(yè)的實際情況，班組確定了以“三基”（即：基礎(chǔ)理論教育，基本知識學(xué)習(xí)，基本技能訓(xùn)練）培訓(xùn)為重點和突破口。

每周技術(shù)課，理論培訓(xùn)以《化驗基礎(chǔ)理論》和《儀器操作規(guī)程》、各類分析標(biāo)準(zhǔn)為主要的內(nèi)容；實際培訓(xùn)選拔基本功過硬、操作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的師傅進行以點帶面的方式進行教授，現(xiàn)場反復(fù)練習(xí)，不厭其煩的糾正不規(guī)范動作，達到規(guī)范操作的目的。為員工稱重、滴定、操作等基本功訓(xùn)練打下基礎(chǔ)。除此之外，班組組織骨干人員對各崗位的疑難分析、關(guān)鍵分析進行討論、分析，總結(jié)出操作細節(jié)，對崗位分析人員進行強化，提高了員工分析實戰(zhàn)能力。

班組培訓(xùn)建立多層次、全方位的崗位技能培訓(xùn)，才具有強大的保障力和戰(zhàn)斗力。這就要求操作員工，不僅能“武”，還應(yīng)能“文”。既要有熟練的技術(shù)，又要具有相應(yīng)的理論只是作支撐。班組提出強化“三層”培訓(xùn)的思路。即對班組技術(shù)骨干、各小組長、分析人員側(cè)重點不同的培訓(xùn)。

總之，在員工培訓(xùn)工作中，班組以抓好“三層”培訓(xùn)落實為重點，將崗位基本功訓(xùn)練日?；?，切實提高分析人員的動手能力和解決實際問題的能力。使每一層次員工都能在自己的“跑道”上施展才華。

3.以理論和實際考試為手段，全面檢驗員工培訓(xùn)效果

各分析小組每輪班堅持輪流對學(xué)崗員工進行現(xiàn)場抽考，師傅、組長指出分析中的不足，進行規(guī)范分析操作；班組每月對員工進行理論和實際的月考；天利高新分析測試中心每季度組織全員進行理論和實際考試。考試內(nèi)容，不局限于崗位標(biāo)準(zhǔn)，涉及操作規(guī)程，應(yīng)知應(yīng)會、安全環(huán)保、事故處理知識等相關(guān)內(nèi)容。

將全員考試結(jié)果納入考核體系。采取基本系數(shù)1.0，每多一個崗位系數(shù)上浮0.1，考崗未通過者扣獎100元等激勵手段，極大地調(diào)動了員工積極學(xué)崗、提高理論和實際技能的學(xué)習(xí)熱情。

三、搭建你追、我趕，人人爭先的競技平臺。

1.以技能鑒定、取證、驗證工作為契機，加強員工技術(shù)培訓(xùn)。2010年班組參加技能鑒定人員共26人，為了提高技能鑒定的合格率，在天利高新分析測試中心根據(jù)班組員工實際需要，在己二酸班組設(shè)立了培訓(xùn)室，采取自學(xué)+專職負(fù)責(zé)人輔導(dǎo)的培訓(xùn)方式。由曾獲得石化公司技術(shù)比武第一名的郭榮負(fù)責(zé)，利用技術(shù)課等時間進行了理論知識和實際操作的集中培訓(xùn)。參加技能鑒定人員碰到疑難問題做到了隨時指導(dǎo)，手把手的教。雖然鑒定結(jié)果尚未揭曉，但從參加者自信的言談中反映出，今年技能鑒定成績一定喜人。

2.以技能競賽為平臺，拔高員工技能水平。把競賽作為培訓(xùn)的一種載體，融競賽于培訓(xùn)之中，置培訓(xùn)于競賽之上，這是分析測試中心多年來一直倡導(dǎo)的競賽宗旨。要競賽，就要有目標(biāo)，只有目標(biāo)清，方向才能明。競賽只是一種途徑和手段，提高才是真正的目的。

2010年3月中心組織了“慶三八技能比賽”己二酸班組人員積極參加，包攬了前三名。

2010年6月天利高新分析測試中心選拔參加石化公司技能大賽人員，經(jīng)過層層選拔，通過6名選手中5名是己二酸班組員工。

班組鑒定范文第5篇

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；生產(chǎn)班組；績效管理

作者簡介：雷達（1980-），男，江蘇盱眙人，國網(wǎng)江蘇省電力公司淮安供電公司，工程師。（江蘇 淮安 223002）

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目標(biāo)

健全績效管理組織、制度和指標(biāo)體系，完善管理流程和溝通反饋機制，優(yōu)化考評方式，落實兌現(xiàn)掛鉤，對生產(chǎn)班組員工采用工作積分制考評，通過定量與定性相結(jié)合的方式，進行“量化”績效考核，探索“差異化”薪酬兌現(xiàn)，比業(yè)績、比能力、比貢獻，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，提高員工工作的積極性。

1.管理理念

倡導(dǎo)和執(zhí)行“工作看業(yè)績、崗位靠能力、收入憑貢獻”績效理念，建立和完善適應(yīng)生產(chǎn)班組成員工作特性的考核辦法和手段，掛鉤工作數(shù)量和質(zhì)量、掛鉤工作進度和成效、掛鉤綜合能力與素質(zhì)，科學(xué)評價員工整體績效，形成績效優(yōu)先、公平合理的激勵體系。通過推動績效管理落地生根、開花結(jié)實，實現(xiàn)企業(yè)價值理念向員工的傳遞連動，激勱員工提升素質(zhì)能力、爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績。

2.管理思路

（1）宣貫理念。思想是行為的先導(dǎo)，推動班組績效落地的首要任務(wù)是做通人員的思想工作，讓部門負(fù)責(zé)人認(rèn)同，班組長接受，班組成員理解。人力資源部門作為牽頭部門應(yīng)多做溝通交流，多開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，減少思想上的阻力，避免上有政策、下有對策的變相應(yīng)付。

（2）理清思路。增強部門負(fù)責(zé)人及班組長推進績效管理的信心和動力，認(rèn)真分析和厘清績效工作的難點與問題，清除班組績效管理中的阻力點，幫忙解決遇到的實際困難，做到明確目標(biāo)、有的放矢，確?？冃Ч芾聿豢辙D(zhuǎn)、不單轉(zhuǎn)、不白轉(zhuǎn)。

（3）正確切入。尋找理念與實踐的最佳結(jié)合點，探尋提高應(yīng)用實效的工作切入點，蘊班組管理于績效考核之中，融業(yè)務(wù)開展于系統(tǒng)應(yīng)用之中，積極探索根于部門班組實際、基于績效實績的員工差異化獎金分配，穩(wěn)步推進獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的力度，逐步實現(xiàn)對一線班組員工的引導(dǎo)和有效激勵。

二、管理做法

1.構(gòu)建工作積分體系

工作積分體系是班組績效管理的前提和基礎(chǔ)。逐個梳理生產(chǎn)班組各工種各崗位的工作內(nèi)容，細化和提煉其工作要項，從工作完成的技術(shù)難度、角色承擔(dān)、艱苦程度、作業(yè)風(fēng)險等緯度，定量設(shè)置不同的積分系數(shù)，量化形成工作積分標(biāo)準(zhǔn)。

（1）優(yōu)化要項設(shè)置。要項設(shè)置做到點面結(jié)合、綱目并舉，既網(wǎng)住核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)，也包含班組臨時重點事務(wù)，既避免少而缺，也避免細而全。對要項進行量化區(qū)分和辨識區(qū)別，體現(xiàn)業(yè)績貢獻的差異，體現(xiàn)能力輸出的差異。

（2）完善參數(shù)設(shè)置。對工作要項進行分類分級，根據(jù)工作重要性以及難易程度等設(shè)置相應(yīng)的參數(shù)，保證與工作付出和業(yè)績提升對等，體現(xiàn)“能者多得、勞者多得”的激勵思路，避免“輕重不分、忙閑均分、能庸同分”的情形。參數(shù)設(shè)置采用漸進式，在實際的應(yīng)用中使參數(shù)趨于合理，保證考評操作準(zhǔn)確可行。

（3）加強綜合考評。在工作積分之外，加強工作質(zhì)量評價和綜合評價，采取負(fù)向考核和正向激勵兩種思路，即設(shè)置減分項和加分項，減分項的設(shè)置是讓員工盡量避免被負(fù)向考核，加分項的設(shè)置是促進員工盡量爭取正向獎勵，體現(xiàn)績效管理的導(dǎo)向性。

2.優(yōu)化績效管理流程

（1）動態(tài)管理。生產(chǎn)班組采用“每日或定期積分、每月考核和兌現(xiàn)”的考核流程。班組長作為一線員工的一級績效經(jīng)理人，由本人或委托班組兼職績效信息維護員，每日或定期對員工工作完成開展積分記錄，班組長在月末或次月初對班員進行綜合評價，逐級提交審批后進行獎金兌現(xiàn)。

（2）陽光操作。工作要項和參數(shù)設(shè)置需經(jīng)由班組會議集體議討論決定，避免暗箱操作。工作業(yè)績的錄入和業(yè)績結(jié)果的評價定期通過工區(qū)櫥窗、班組園地、會議等形式進行陽光公布。

（3）分層考評。部門負(fù)責(zé)人或主管作為班組長的績效經(jīng)理人，對班組長進行績效考評。班組長參與部門管理技術(shù)人員層面的綜合考評，獎金兌現(xiàn)不列入所在班組，避免與班組成員產(chǎn)生競爭，防止出現(xiàn)既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員的情況。

3.績效獎金兌現(xiàn)

采用生產(chǎn)班組團隊績效獎金分配的機制，改變傳統(tǒng)的直接由人力資源部門考核扣分的方式。在部門業(yè)績不變的情況下，班組當(dāng)月績效獎金總額不變，班組內(nèi)部按員工績效得分直接進行二次計算分配，有效避免了之前各部門（班組）為保證整體獎金最大化而產(chǎn)生的績效考核不痛不癢、能不罰就不罰的情形。

員工月度績效獎由個人系數(shù)、部門月度業(yè)績考核得分和個人月度績效考核得分進行確定：

員工月度績效獎=個人系數(shù)×部門月度業(yè)績考核得分/100×個人月度績效考核得分/100×K（其中K為月獎基數(shù)）

公司按部門人員情況核定部門月度績效獎金總額，部門按班組人員情況核定班組月度績效獎金總額。

員工月度績效獎金=班組月度獎金總額×個人崗位系數(shù)×個人績效得分/∑（個人崗位系數(shù)×個人績效得分）

此種方法極大增強了各部門（班組）內(nèi)部獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的動力，一改之前績效考評基本上為100分的情況，體現(xiàn)了個體的差異，發(fā)揮了薪酬的激勵作用。在實際推進中，宜采取穩(wěn)步推進的策略。在起步階段，掛鉤幅度可稍小，待條件成熟后，掛鉤逐步增大，直至100%掛鉤兌現(xiàn)。以所在公司為例，目前績效高低分值（績效獎金高低差額）約在10%～20%，差額幅度根據(jù)實際推進情況穩(wěn)步拉大，保證同類人員優(yōu)、良、中、差呈現(xiàn)出正態(tài)分布的狀況。

4.素質(zhì)提升獎勵

為配套“人才強企”戰(zhàn)略，鼓勵員工不斷提高自身素質(zhì)能力，培養(yǎng)員工一崗多能，向多技能方向發(fā)展，持續(xù)改善和提升企業(yè)員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)，對獲得高等級學(xué)歷學(xué)位和技能職稱的人員浮動績效獎金系數(shù)。員工取得相應(yīng)學(xué)歷學(xué)位、專業(yè)技術(shù)資格、職業(yè)資格、注冊類執(zhí)業(yè)資格后，績效獎金系數(shù)進行上浮。例如，高級技師上浮20%，高級職稱上浮15%，碩士學(xué)歷學(xué)位上浮15%，雙師（工程師、技師）上浮20%，等等。

5.技能提升獎懲

針對生產(chǎn)班組對高等級生產(chǎn)技能的需要，要求員工按照時間年限如期獲取更高等級技能。對符合條件的員工，除距離法定退休年齡五年及以下者可申請免于申報鑒定外，均須申報參加鑒定。人員名單每年由人力資源部門公示確認(rèn)。對于通過鑒定的員工進行一次性獎勵；對未通過鑒定的員工，每年一次性扣罰績效獎，直至其通過鑒定為止。

三、分析評估

績效管理的推進執(zhí)行既需要進行自下而上的逐級評估，更需要自上而下的深化改良，通過收集意見建議推動績效管理體系在落地見效中不斷完善。

1.指標(biāo)體系有待完善

根據(jù)班組實際工作開展情況，完善工作要項，統(tǒng)籌全面覆蓋與精簡提煉兩個方面，保證關(guān)鍵事項考核無遺漏，保證工作量統(tǒng)計準(zhǔn)確無偏差；優(yōu)化要項參數(shù)的設(shè)定，以某一常規(guī)作業(yè)項為標(biāo)尺，逐一比較分析，根據(jù)同等難度同等工作量的工作積分相等的原則合理設(shè)定各項參數(shù)，避免由于班組內(nèi)部分工導(dǎo)致的明顯積分差異。

2.管理職責(zé)有待加強

部分單位和績效經(jīng)理人因循守舊，認(rèn)為在現(xiàn)有體制下沒有出口機制，管事與管人的權(quán)責(zé)不對等，為保持人員相對穩(wěn)定，考評宜軟不宜硬?？冃Ы?jīng)理人是績效管理的關(guān)鍵點，需要督促其履職盡責(zé)，形成考評、溝通、反饋的閉環(huán)管理。

3.工作融合程度不足

容易出現(xiàn)日常管理與績效考評兩張皮的情況。主要原因是隨著公司系統(tǒng)集約化、扁平化和專業(yè)化的加強，縱向管理的范圍增大，橫向協(xié)調(diào)的工作量增大，部門管理重點關(guān)注事務(wù)，內(nèi)部管理提升的挖掘不夠，對員工績效的全面精準(zhǔn)覆蓋的投入不足、難度較大。

四、改進對策

認(rèn)真查找分析績效管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，將績效管理工作緊密融入生產(chǎn)經(jīng)營活動，克服考核流于形式、為考核而考核的問題。

1.構(gòu)建考核激勵機制

績效考核結(jié)果的有效應(yīng)用是推動績效考核工作最終落到實處、取得實效的重要保證。需要拓展結(jié)果應(yīng)用的渠道和范圍，完善和細化考核結(jié)果在薪酬分配、人員配置、評先評優(yōu)等日常管理工作上的制度標(biāo)準(zhǔn)。

（1）對實際推進過程中大鍋飯、輪流做莊、人情分、印象分等現(xiàn)象，研究建立績效考評數(shù)據(jù)的分析監(jiān)督機制，對實行績效考評的部門（班組）及績效經(jīng)理人予以獎勵，對推而不動的部門（班組）及績效經(jīng)理人予以處罰，建立“考核層層落實、責(zé)任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

（2）加大薪酬獎金與績效結(jié)果掛鉤比重，提高至薪酬總額的40%以上，識別和區(qū)分干多干少、干差干好，適當(dāng)拉開同一層級或同一崗位人員績效薪金的差距，通過科學(xué)、合理的績效結(jié)果應(yīng)用，讓獎勵的薪酬真正激勵那些業(yè)績突出的員工，進一步強化和發(fā)揮薪酬的激勵作用。

（3）加強績效結(jié)果的深入應(yīng)用，使人人關(guān)注和重視績效考核，在個人考評中融入公選公評的壓力，為日常管理提供平臺和工作抓手，使各級管理人員在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推動工作水平的有效提升。

2.構(gòu)建工作管理機制

切實開展績效管理工作，在實踐中不斷簡化和優(yōu)化操作流程，減少評價工作量，保證評價有序順暢，持續(xù)提高管理水平。

（1）加強工作引導(dǎo)。加強績效管理宣貫，曉之以情、動之以“利”，硬件方面提供獎金分配政策支持，軟件方面加強應(yīng)用指導(dǎo)和服務(wù)。充分發(fā)揮績效經(jīng)理人在員工績效管理的主體、主導(dǎo)作用，將“績效考核”逐步轉(zhuǎn)化為“績效管理”，通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、考評反饋、結(jié)果應(yīng)用、診斷改進等環(huán)節(jié)，指導(dǎo)、評價、培養(yǎng)和激勵員工。