直銷(xiāo)模式管理

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一、戴爾在中國(guó)

戴爾計(jì)算機(jī)公司1984年由邁克爾·戴爾創(chuàng)立,經(jīng)過(guò)短短20多年,目前已成為全球第二大電腦產(chǎn)品供應(yīng)商,躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè),戴爾公司能夠取得持續(xù)的高速增長(zhǎng),在很大程度上是由于該公司創(chuàng)新性地運(yùn)用了直接商業(yè)模式(DirectBusinessModel,簡(jiǎn)稱直銷(xiāo)模式)。

1994年戴爾進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),1998年9月,戴爾在中國(guó)宣布直銷(xiāo)。戴爾公司在宣布直銷(xiāo)時(shí),曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情,不會(huì)取得成功,但直銷(xiāo)仍成為戴爾的利器。戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的策略除了利用其品牌效應(yīng)外,就是通過(guò)直銷(xiāo)模式支持全線產(chǎn)品的低價(jià)銷(xiāo)售。按單生產(chǎn)、“零庫(kù)存”和摒棄中間環(huán)節(jié)都為戴爾的低價(jià)策略提供了條件。目前,戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率大約為8.4%左右,排在聯(lián)想、方正、惠普之后,列第四位。

但是,戴爾在中國(guó)的直銷(xiāo)試驗(yàn)絕非順風(fēng)順?biāo)?遭遇到很多的困難。如中國(guó)人習(xí)慣于眼見(jiàn)為實(shí)和一手交錢(qián)一手交貨的傳統(tǒng)消費(fèi)方式,對(duì)電話或網(wǎng)上訂購(gòu)、先行付款的直銷(xiāo)方式難以很快認(rèn)同;中國(guó)包括運(yùn)輸與通訊在內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施落后,金融業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化程度低,制約了物流和電子商務(wù)等的發(fā)展;戴爾的直銷(xiāo)模式在中國(guó)的一二三級(jí)城市取得了一定成功,在四五六級(jí)市場(chǎng)的配送卻是一個(gè)難題,而目前電腦產(chǎn)品的中心正向這類(lèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移;戴爾在中國(guó)銷(xiāo)量的近90%來(lái)自于大型商業(yè)客戶,中小企業(yè)客戶以及眾多的的個(gè)體消費(fèi)者一直是戴爾的銷(xiāo)售瓶頸。

世紀(jì)之初,國(guó)內(nèi)連篇累牘地介紹這種銷(xiāo)售方式的優(yōu)勢(shì)所在,并為其在中國(guó)推廣獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。但是,自2005年以來(lái),戴爾遭遇一系列困難,對(duì)其直銷(xiāo)的批評(píng)和詬病也鋪天蓋地而來(lái)。而2007年后戴爾的一些舉措也似乎預(yù)示著該公司正在放棄這種曾使之輝煌的營(yíng)銷(xiāo)方式。

二、問(wèn)題的實(shí)質(zhì)

很多分析人士把戴爾目前的困境歸咎于其曾賴以成功的直銷(xiāo)模式,但問(wèn)題的實(shí)質(zhì)卻遠(yuǎn)沒(méi)有這樣簡(jiǎn)單。

首先,戴爾的企業(yè)文化存在著較為嚴(yán)重的缺失。戴爾主要通過(guò)低價(jià)戰(zhàn)略來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng),成本控制對(duì)公司至關(guān)重要,但戴爾的過(guò)度壓縮成本,直接導(dǎo)致客戶滿意度下降,與消費(fèi)者的關(guān)系疏遠(yuǎn),對(duì)戴爾服務(wù)日益增多的投訴就是極好的例證。雖然在戴爾的“黃金三原則中”宣稱“與客戶結(jié)盟”,但戴爾實(shí)際上只注重銷(xiāo)售,售后服務(wù)滯后。

在戴爾公司內(nèi)部,實(shí)質(zhì)上推行“利潤(rùn)至上”,完全以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,公司短期行為比較多。業(yè)績(jī)好就留下,業(yè)績(jī)不好走人。戴爾不重視對(duì)員工的培訓(xùn),而似乎更熱衷于“挖”其他公司的人才。一些在中國(guó)的戴爾員工,甚至認(rèn)為戴爾沒(méi)有企業(yè)文化,只是把人當(dāng)作公司的“零件”。不久前披露的戴爾員工偽造訂單虛報(bào)業(yè)績(jī)的情況更證實(shí)了這樣的論斷。

其次,固守僵化的營(yíng)銷(xiāo)模式使戴爾失去了創(chuàng)新的動(dòng)力。依靠“直銷(xiāo)”這種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)手段,戴爾取得了階段性成功,但往昔的輝煌卻成為當(dāng)前的桎梏,戴爾沉浸于過(guò)去的成就,一味復(fù)制其在美國(guó)大獲成功的商業(yè)模式,卻忽略了海外市場(chǎng)的復(fù)雜性與本土化。在部分市場(chǎng)遭遇直銷(xiāo)水土不服后,戴爾仍固執(zhí)地堅(jiān)守“直銷(xiāo)”,未能及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。

最后,中國(guó)市場(chǎng)的特殊性使戴爾面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜和困難。面對(duì)復(fù)雜多變的中國(guó)市場(chǎng),戴爾統(tǒng)一化的直銷(xiāo)模式受到了較大的限制,其運(yùn)作效率遠(yuǎn)不如在美國(guó)。如在美國(guó),戴爾依靠的是低成本和低價(jià)格,但在中國(guó),戴爾產(chǎn)品的定價(jià)雖低于國(guó)外知名品牌,卻高于國(guó)內(nèi)品牌。喪失了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的戴爾,要想打敗聯(lián)想等國(guó)內(nèi)品牌,從其手中搶奪中國(guó)市場(chǎng)的份額,無(wú)疑是極其困難的。

此外,戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的所謂“灰色渠道”也凸顯了問(wèn)題的復(fù)雜性。一些大的商業(yè)用戶,先從戴爾以折扣價(jià)格進(jìn)貨,再分批賣(mài)給消費(fèi)者,獲取其中的價(jià)差,所售價(jià)格甚至低于零售價(jià),而且又是現(xiàn)貨,“灰色渠道”就此產(chǎn)生。戴爾在執(zhí)行中采取了默許的態(tài)度,因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商能夠彌補(bǔ)戴爾直銷(xiāo)的一些不足。這樣,標(biāo)榜堅(jiān)持直銷(xiāo)的戴爾實(shí)際上一直在中國(guó)容忍分銷(xiāo)的存在。

三、建議與對(duì)策

面對(duì)當(dāng)前遭遇的困難,很多分析家指出,戴爾不能再固守傳統(tǒng)的直銷(xiāo)方式,而急需營(yíng)銷(xiāo)手段的創(chuàng)新,這種論斷沒(méi)有錯(cuò)。但有些人進(jìn)而提出,戴爾應(yīng)該用一種“壯士斷臂”的勇氣去推廣分銷(xiāo)模式,這卻是將戴爾引入歧途。筆者擬對(duì)戴爾目前的狀況提出個(gè)人的幾點(diǎn)建議:

首先,戴爾需要轉(zhuǎn)變思想,改造觀念,締造屬于自己的企業(yè)文化。戴爾要真正以客戶的需求為導(dǎo)向,重新打造與客戶及其員工的關(guān)系,而不能完全以利益為驅(qū)動(dòng)。企業(yè)成功的關(guān)鍵在于其企業(yè)文化,杰出而成功的企業(yè)都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化,商業(yè)化運(yùn)營(yíng)成功而文化匱乏的戴爾亟待加強(qiáng)此方面工作。

其次,直銷(xiāo)模式需要“堅(jiān)持”。直銷(xiāo)是戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力,一提到戴爾,人們馬上想到的是直銷(xiāo),反之亦然。如果像有些人建議的那樣,戴爾此時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行渠道化,戴爾就是放棄自己最核心的競(jìng)爭(zhēng)力,就是按照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲規(guī)則在競(jìng)爭(zhēng),以己之短,攻敵之長(zhǎng)。正如一位分析師所說(shuō)的,戴爾的直銷(xiāo)模式是與生俱來(lái)的,對(duì)此所能做的只是努力改進(jìn)它,而不是拋棄它。因此,戴爾不應(yīng)放棄直銷(xiāo)模式,直銷(xiāo)模式在過(guò)去也并非不成功。只不過(guò)是在目前的市場(chǎng)狀況下,戴爾除了直銷(xiāo)模式以外還需要其他方面的東西來(lái)補(bǔ)充。

再次,需要整肅“灰色渠道”。中國(guó)市場(chǎng)的“灰色渠道”對(duì)戴爾的銷(xiāo)售貢獻(xiàn)很大,但同時(shí)其對(duì)戴爾的危害也是巨大的?！盎疑馈笔侵袊?guó)市場(chǎng)的特定產(chǎn)物,它在很大程度上彌補(bǔ)了戴爾銷(xiāo)售的不足,所以,應(yīng)采取謹(jǐn)慎措施,盡可能地使這些渠道正規(guī)化,成為戴爾的有力補(bǔ)充。

最后,跨國(guó)公司的本土化才是最終出路。在跨國(guó)企業(yè)的全球擴(kuò)張過(guò)程中,大多數(shù)企業(yè)一般都將其在本國(guó)獲得的成功經(jīng)營(yíng)模式復(fù)制或移植到海外市場(chǎng)。戴爾就試圖在中國(guó)復(fù)制它在美國(guó)所采用的一貫的經(jīng)營(yíng)模式,雖取得了部分成功,但也屢屢碰壁。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō),其海外擴(kuò)張最核心的戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)本土化,而其本土化進(jìn)程的順利與否,實(shí)質(zhì)上也就是該企業(yè)能否取得成功的標(biāo)準(zhǔn)。