多元化經(jīng)營管理

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近年來，隨著我國經(jīng)濟體制改革的逐漸深入，為應(yīng)付來自國內(nèi)外日趨激烈的競爭，許多企業(yè)都選擇了多元化經(jīng)營模式，藉以提高企業(yè)的綜合競爭力，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和投資力度的加大，能否保證企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展，一個重要的問題是：企業(yè)的多元化經(jīng)營模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺是多元化經(jīng)營要優(yōu)于經(jīng)營單一產(chǎn)品。對此，筆者不敢茍同，到底如何，下面可以通過一些典型事例進行分析。

一、多元化經(jīng)營的理論依據(jù)

多元化經(jīng)營的理論依據(jù)為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個別證券的收益和風(fēng)險，而是證券組合的收益和風(fēng)險。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風(fēng)險分散掉，這種風(fēng)險叫做可分散風(fēng)險，它是由公司特殊事件造成的風(fēng)險，但也有不可分散的風(fēng)險，它是由戰(zhàn)爭、通貨膨脹和經(jīng)濟衰退等全面影響公司的因素組成的。

證券投資組合理論證實：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權(quán)平均數(shù)，但其風(fēng)險低于這個加權(quán)平均數(shù)，從而投資組合會降低投資風(fēng)險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風(fēng)險，從而真正提高投資組合的收益水平。

證券投資組合的理論在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用就叫多元化經(jīng)營，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理論，企業(yè)在同一時期內(nèi)會向不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的市場擴展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業(yè)經(jīng)營面臨的風(fēng)險是經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，而非證券投資組合中所面臨的系統(tǒng)和非系統(tǒng)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險是指企業(yè)因經(jīng)營上的原因而導(dǎo)致利潤變動的風(fēng)險，影響每個企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的因素不完全相同，一般有產(chǎn)品售價、產(chǎn)品需求、產(chǎn)品成本、固定成本以及價格調(diào)整能力等。財務(wù)風(fēng)險指全部資本中債務(wù)比例的變化帶來的風(fēng)險，也就是指負債籌資給投資者收益水平帶來的風(fēng)險，影響的因素有利潤水平、負債的資本成本和產(chǎn)權(quán)比率等。

降低經(jīng)營風(fēng)險的途徑只能靠不斷加強企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部管理，不斷提高產(chǎn)品的科技含量，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，擴大市場占有率，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)，提高勞動效率等。降低財務(wù)風(fēng)險的途徑一般靠適度負債、合理確定負債結(jié)構(gòu)、增收節(jié)支等。如果企業(yè)盲目地選擇多元化經(jīng)營模式，隨之而來的更為復(fù)雜的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險必然使企業(yè)管理層難以駕馭，從而使企業(yè)陷入多元化經(jīng)營的陷阱，爆發(fā)財務(wù)危機，最終企業(yè)會因財務(wù)狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。

二、多元化經(jīng)營的不利之處

綜觀當今世界，許多大公司都想通過多元化經(jīng)營模式來抵抗經(jīng)濟領(lǐng)域中的種種風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的不斷壯大和長久發(fā)展，但多元化經(jīng)營成功的前提是企業(yè)必須有強大的核心競爭力，有良好穩(wěn)定的基礎(chǔ)業(yè)績和核心產(chǎn)品，有非凡的實力作為強大的后盾，在此基礎(chǔ)上，管理層可以從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在對外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行充分論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展的需要理性地進入新行業(yè)，且不可受社會輿論宣傳的影響認為多元化經(jīng)營會給企業(yè)帶來超額收益。

一般來說，企業(yè)進入一個新的行業(yè)要受到許多因素的制約，如管理層的知識水平和經(jīng)驗是有限的，所能利用的信息是有限的，企業(yè)的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場選擇不當，業(yè)務(wù)不通，無法對各項業(yè)務(wù)實施有效的管理和控制，以致多元化經(jīng)營不僅不能給企業(yè)帶來超額利潤，反而加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。所以如果一個企業(yè)決定進入新領(lǐng)域時，投資的結(jié)果最好能夠起到鞏固原有的競爭力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競爭力；如果沒有做到系統(tǒng)預(yù)測和科學(xué)決策，經(jīng)不住多元化經(jīng)營的誘惑，則可能使企業(yè)不僅沒有創(chuàng)出一片光明的前途，反而會陷入沼澤地，最終可能使企業(yè)欲進不行，欲罷不能，屆時醒悟，但為時已晚。

分析許多企業(yè)失敗案例，不難發(fā)現(xiàn)多元化的不利之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1．多元化經(jīng)營使企業(yè)很難迅速適應(yīng)環(huán)境的變化

常言道船小好掉頭，在市場經(jīng)濟大潮中，任何企業(yè)都處在動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，環(huán)境的優(yōu)劣是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，單一產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)相對于大集團而言，更容易做到快捷適應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和投資方案，所受損失較小。而一個多元化經(jīng)營的企業(yè)，由于涉及多個產(chǎn)業(yè)和不同的產(chǎn)品，而每個產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律不同，每種產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀不同，企業(yè)想做到全部能夠適應(yīng)國家政策的變化、科技發(fā)展的需要、經(jīng)濟周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡單。

以大家熟悉的巨人集團為例，其最先經(jīng)營電腦軟件等產(chǎn)品，效益不錯，規(guī)模適中，后來同時進軍生物藥業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)后，企業(yè)高級管理層希望各行業(yè)齊頭并進，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業(yè)，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需投入大量資金進行研究開發(fā)；房地產(chǎn)行業(yè)屬新興行業(yè)，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長、風(fēng)險大，如果缺乏對企業(yè)發(fā)展全局的科學(xué)論證和縝密的規(guī)劃，則極有可能影響資金的按時收回，影響到整個集團的資金周轉(zhuǎn)和未來發(fā)展；生物藥業(yè)則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認可，企業(yè)需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現(xiàn)金的流動性要求較高。而以巨人集團當時的管理體制和能力，想做到全面繁榮實屬可望而不可即，管理層無法依據(jù)每個行業(yè)的特點而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整和安排，不可避免地出現(xiàn)了集團全局亂了章法的情況，房地產(chǎn)方面由于樓層設(shè)計過高后期資金不到位，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生了很大困難，最后不得不宣布破產(chǎn)。所以大集團的發(fā)展絕對離不開管理層的超強適應(yīng)環(huán)境的能力。如果不行，倒不如穩(wěn)扎穩(wěn)打，苦練內(nèi)功，集中精力抓重點項目，抓關(guān)鍵產(chǎn)品。

2．多元化經(jīng)營會加大管理成本

我國企業(yè)集團的運作有其自身的特點，一般都重規(guī)模，輕整合；重發(fā)展速度，輕發(fā)展質(zhì)量。這些特點給多元化經(jīng)營的集團帶來了許多管理上的問題：一是龐大的管理機構(gòu)往往存在較為嚴重的官僚主義和形式主義作風(fēng)，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會產(chǎn)生負協(xié)同效應(yīng)，從而在一定程度上抑制了企業(yè)的創(chuàng)新精神的發(fā)揮，造成資源的浪費；二是由于不同的行業(yè)及不同的產(chǎn)品各有特點，管理起來不宜也不易采用相同的模式，否則會分散管理層的時間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結(jié)構(gòu)還不完善的前提下，如何有效監(jiān)管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀行為人為地增加了管理成本。尤其當企業(yè)延伸向不同行業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展不平衡或部分管理人員工作中出現(xiàn)嚴重失誤時，這些問題顯得尤為嚴重。因此多元化經(jīng)營會加大管理成本。

以巨人集團為例，當企業(yè)發(fā)展順利時，領(lǐng)導(dǎo)層的欲望容易出現(xiàn)膨脹，誤認為在某一個領(lǐng)域的動作得心應(yīng)手，在其他領(lǐng)域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來愈復(fù)雜的問題時，其控制局面的能力就相形見絀，力有未逮。集團內(nèi)部子公司由于缺乏嚴格的監(jiān)控，部分管理人員營私舞弊，造成巨額的負債和虧損，致使公司的財務(wù)管理一度陷于混亂局面，這時集團的高層領(lǐng)導(dǎo)才真正意識到管理一個大集團沒有一整套嚴謹?shù)慕M織體系和科學(xué)的管理制度是絕對不可行的，隨后開始抓干部管理和教育，但為時已晚，臃腫體制的弊端已暴露無遺。而當公司發(fā)展相對單一時，由于管理人員能把水平全部發(fā)揮在較為熟悉的行業(yè)上，在其工作范圍內(nèi)有更大的自主權(quán)和責任感，能夠直接做到對其效益好壞負責，并且直接接受市場的評估，也便于上層對下層采取更加合理的激勵和約束機制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學(xué)的管理，管理是根本和保證。

3．多元化經(jīng)營不利于企業(yè)集中精力提高核心競爭力

目前世界上的一些大集團、大企業(yè)，無一不是靠其主打產(chǎn)品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團都有自己的核心產(chǎn)品，主業(yè)結(jié)構(gòu)非常明確和清晰。其核心競爭力表現(xiàn)在先進的技術(shù)以及服務(wù)理念上，通過銷售到市場上的產(chǎn)品、勞務(wù)或服務(wù)體現(xiàn)出來，企業(yè)也只有具備了核心競爭力，才會使企業(yè)具備優(yōu)勢。相反，如果公司在經(jīng)營范圍和投資領(lǐng)域盲目進行擴張，甚至涉足一些陌生的領(lǐng)域，包括一些風(fēng)險大科技含量高的企業(yè)，則極有可能使企業(yè)主業(yè)不主，整體優(yōu)勢不優(yōu)，最終導(dǎo)致經(jīng)營危機。

像2002年倒閉的震驚世界的美國前安然公司，主要問題就出現(xiàn)在管理上，而管理的癥結(jié)則集中在其經(jīng)營的多元化上。安然公司原先只是經(jīng)營能源且業(yè)績較為穩(wěn)定，但當后來進入到互聯(lián)網(wǎng)、廣告、期貨、電力和供水行業(yè)時，隨著業(yè)務(wù)活動的越來越復(fù)雜，致使最初創(chuàng)造這些業(yè)務(wù)的管理層無法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠會計做假賬來掩蓋企業(yè)內(nèi)部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數(shù)億資產(chǎn)的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業(yè)獲得穩(wěn)定增長的收入，相繼通過收購和兼并遠洋運輸、金礦開采等業(yè)務(wù)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，希望達到公司價值最大化，但事與愿違，投資者并不買賬，因為他們無法看清公司的真正市場定位，曾造成股價一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉(zhuǎn)公司的被動局面。所以企業(yè)最好只經(jīng)營有核心競爭力和良好發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，真正把企業(yè)做大做強。

4．多元化經(jīng)營容易分散企業(yè)資金

據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，截至2000年底，共有200家上市公司宣布進軍網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，20家上市公司宣布進入生物藥業(yè)，這在一定程度上顯示了上市公司在選擇擴張領(lǐng)域時帶有投機性和盲目性。因為這些新興行業(yè)不僅需要管理技術(shù)，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大代價。

浙江省海寧市鼎盛實業(yè)有限公司是一個有著30年歷史的先進國有企業(yè)，就因為在其主營業(yè)務(wù)水泥行業(yè)中取得優(yōu)異成績后，先后投資近2000萬元（占其注冊資本的160％）于化工、皮革和燈具等不同行業(yè)，許多項目占用的資金不僅沒有產(chǎn)生利潤，反而連本金都沒有收回。所以說企業(yè)在使用每一筆資金時，都不能以其是否產(chǎn)生利潤為前提，而應(yīng)以其是否有利于企業(yè)的長期發(fā)展為前提，否則這種撒胡椒面式的投資方式可能使企業(yè)揀了芝麻丟了西瓜，得不償失。如果找不到合適的投資機會或投資不賺錢，倒不如先把錢存起來，如今很多企業(yè)的規(guī)模膨脹資本運營實際上是泡沫，真正使企業(yè)做大的途徑是培養(yǎng)核心競爭力。

所以企業(yè)要想發(fā)揮整體優(yōu)勢，必須加強對資金的宏觀調(diào)控，最大限度地規(guī)避信貸風(fēng)險，當對自己的經(jīng)營能力充滿信心，對主營業(yè)務(wù)的發(fā)展和市場的發(fā)展十分看好的時候，就會集中精力做好一兩件事情，變多頭出擊為重拳出擊，待地位樹立牢靠后，再逐步向外延伸。

當然，隨著我國加入WTO，面對國際上眾多品牌的競爭，我們的企業(yè)在規(guī)模上、能力上確實是有差距的，但競爭最有利的武器并非就是要搞多元化經(jīng)營，關(guān)鍵是要盡快確立自身的核心競爭力，企業(yè)一旦選定了核心業(yè)務(wù)，其他行為都要圍繞其展開。如果想把規(guī)模做大，也可以采用經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的模式，利用聯(lián)盟體的外部資源快速響應(yīng)市場，企業(yè)只抓核心產(chǎn)品和管理理念，把不擅長的業(yè)務(wù)外包，達到合作伙伴之間優(yōu)勢互補，取得雙贏或多贏。

沒有放之四海而皆準的公司經(jīng)營模式，每個企業(yè)都要依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來確定自己的發(fā)展方向，做到既要擴大規(guī)模，又要盡量回避風(fēng)險，培養(yǎng)自己的核心產(chǎn)品，真正把企業(yè)做大做強。