多元化經(jīng)營管理

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近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。其原因何在？學(xué)術(shù)界有各種分析。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例，從財(cái)務(wù)管理的角度，對此問題作些分析。

一、巨人集團(tuán)的興衰史

1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。

1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500％。

1993年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。

由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。對于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。

1995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。

多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。

1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。

按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

二、多元化經(jīng)營的陷阱何在？

（一）多元化生產(chǎn)經(jīng)營的理論基礎(chǔ)

多元化經(jīng)營實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。

證券投資組合理論認(rèn)為，金融資產(chǎn)投資組合可以由一種以上的金融證券構(gòu)成。投資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個(gè)別證券中的風(fēng)險(xiǎn)分散掉，但存在于證券與證券之間的共同風(fēng)險(xiǎn)則無法分散。通過多角化投資來分散的個(gè)別證券風(fēng)險(xiǎn)，稱為可分散風(fēng)險(xiǎn)（或非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。至于那些無法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn)，稱為不可分散風(fēng)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）。當(dāng)這一原理應(yīng)用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，即為企業(yè)的多元化經(jīng)營活動(dòng)。

然而，證券組合投資具有其特定的條件，如果不加分析地盲目應(yīng)用，必然陷入多元化經(jīng)營的陷階一喪失核心競爭能力、資金短缺和協(xié)調(diào)困難、財(cái)務(wù)失控。

（二）多元化經(jīng)營與核心競爭能力的矛盾

運(yùn)用證券投資組合理論進(jìn)行分散風(fēng)險(xiǎn)的要點(diǎn)之一在于，只有非完全相關(guān)的證券所構(gòu)成的投資組合方可分散部分投資風(fēng)險(xiǎn)。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)?？蓾M足這一要求的結(jié)果有時(shí)不僅不能降低風(fēng)險(xiǎn)，反而會(huì)把原來的競爭優(yōu)勢喪失殆盡。這與多元化經(jīng)營的目的相矛盾。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核。動(dòng)競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。它可能表現(xiàn)為先進(jìn)的技術(shù)，或一種服務(wù)理念，其實(shí)質(zhì)就是一組先進(jìn)技術(shù)和能力的集合體。盡管企業(yè)之間的競爭通常表現(xiàn)為核心能力所衍生出來的核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品的市場之爭，但其實(shí)質(zhì)歸結(jié)為核心能力之間的競爭。企業(yè)只有具有核心競爭能力，才能具有持久的競爭優(yōu)勢。否則，只能“曇花一現(xiàn)”。企業(yè)一時(shí)的成功并不表明企業(yè)已經(jīng)擁有了核心能力。企業(yè)核心能力要靠企業(yè)的長期培植。

在企業(yè)的經(jīng)營中，獲取企業(yè)核心競爭能力的基本途徑有：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過整臺(tái)內(nèi)部資源包括控制成本，提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品等，維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢，橫向延伸企業(yè)生命周期線。內(nèi)部管理型戰(zhàn)略通過企業(yè)內(nèi)部的力量培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，推動(dòng)企業(yè)生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營的精髓就是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略的有效應(yīng)用。從國際上所有著名企業(yè)的發(fā)展可以看到，企業(yè)在其持續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的過程中始終在綜合運(yùn)用這兩種發(fā)展戰(zhàn)略。

內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略只有共同作用于企業(yè)，通過有機(jī)配合、有效運(yùn)用，才能使企業(yè)生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發(fā)展，競爭優(yōu)勢將持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競爭優(yōu)勢，更不可能培育出可以長期擁有競爭優(yōu)勢的核心能力。

由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。

巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為企業(yè)理下了致命的隱患。

（三）資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾

無論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即部以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策。但由于投資對象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)。因而，在進(jìn)行金融資產(chǎn)投資時(shí)，不必考慮投資的規(guī)模、投資的時(shí)間約束以及投資項(xiàng)目的多少等因素。只要考慮各金融資產(chǎn)之間的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)、報(bào)酬及其相互關(guān)系問題，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)一報(bào)酬的選擇，實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)投資的優(yōu)化選擇。而實(shí)物資產(chǎn)投資則具有整體性、時(shí)間約束性和互斥性等特點(diǎn)。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí)，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問題。

由此可見，在財(cái)務(wù)資源有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題。從盈利性看，基于流動(dòng)資產(chǎn)與固定資產(chǎn)盈利能力上的差別，以及短期資金與長期資金籌資成本上的差別，‘“凈營運(yùn)資本”越多，意味著企業(yè)是以更大份額的籌資成本較高的長期資金運(yùn)用到盈利能力較低的流動(dòng)資產(chǎn)上，從而使企業(yè)整體的盈利水平相應(yīng)地降低反之，亦然。從風(fēng)險(xiǎn)性看，企業(yè)的凈營運(yùn)資本越多，意味著流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的差額越大，則陷入技術(shù)性無力清償?shù)目赡苄砸簿驮叫》粗?，亦然。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下，給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動(dòng)資金水平。由于預(yù)期現(xiàn)金流動(dòng)很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理把重點(diǎn)放在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)問題上。即在允許現(xiàn)金流動(dòng)波動(dòng)的前提下，在負(fù)債到期結(jié)構(gòu)上應(yīng)保持多大的安全邊際。長、短負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)各不相同，負(fù)債的結(jié)構(gòu)性管理要求對其盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡利選擇，以確定出既能使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的負(fù)債結(jié)構(gòu)。

巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。最后因?qū)嵨镔Y產(chǎn)的互斥性，生物工程因正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足而深受影響。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。

（四）多元化經(jīng)營與財(cái)務(wù)失控的矛盾

隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司管理的主要任務(wù)是集團(tuán)公司的整合。沒有整合的集團(tuán)公司難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充其量是一個(gè)大拼盤，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，財(cái)務(wù)失控也就在所難免。

集團(tuán)公司組織形式不同，其財(cái)務(wù)控制的方式也不相同。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種。其中，U型組織結(jié)構(gòu)是一種中央集權(quán)式的結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能（如制造、銷售等）劃分為若干部門，各部門只是具有很小的獨(dú)立性，權(quán)力集中在企業(yè)最高決策者手中。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)于由橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的子公司保持了較大的獨(dú)立性。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中的基本單位是半自主的利潤中心，按成品的商標(biāo)或地區(qū)設(shè)立，每個(gè)利潤中心內(nèi)部通常都是按U型結(jié)構(gòu)來組織的。在利潤中心之上，是一個(gè)由高級經(jīng)理人員組成的總部，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的資源分配和對下級單位的監(jiān)督協(xié)調(diào)。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為各國大公司的基本組織形式。對M型組織結(jié)構(gòu)而言；財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問題。目前比較普遍的做法是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度、在財(cái)務(wù)控制上形成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，從而在制度上保：證集團(tuán)公司資金的合理配置和有效利用，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、如投資行為約束制度、籌資行為約束制度、成本費(fèi)用約束制度、內(nèi)部控制制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、預(yù)算約束制度、現(xiàn)金集中存儲(chǔ)和調(diào)度制度等。

巨人集團(tuán)采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨(dú)立性的同時(shí)，卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。在一定程度上加速了巨人集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。

三、經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)

上述分析可以得出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：

1、公句的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。

3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。