優(yōu)化提升集團企業(yè)投資管理論文

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一、集團企業(yè)投資管理模式現(xiàn)狀

目前，我國多數(shù)的大型集團企業(yè)的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規(guī)模、投資類別為主要區(qū)分標(biāo)志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設(shè)計、竣工驗收及后評價幾個環(huán)節(jié)。在這種模式下，投資項目承擔(dān)單位根據(jù)管理規(guī)定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規(guī)模、投資地點、投資性質(zhì)為界定標(biāo)準(zhǔn)的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。

二、集團總部投資管理職能

定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構(gòu)，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰(zhàn)略投資中心。集團企業(yè)由于一般具有涉及產(chǎn)業(yè)多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認(rèn)為主要有以下三點。其一，服務(wù)于集團戰(zhàn)略目標(biāo)，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權(quán)，根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)通過投資活動的安排來實現(xiàn)調(diào)整集團公司產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而打造和提高企業(yè)集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調(diào)控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰(zhàn)略實現(xiàn)需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領(lǐng)導(dǎo)機制、管理職責(zé)、決策權(quán)限及程序、年度投資預(yù)算、項目實施與監(jiān)控，責(zé)任監(jiān)督與考核，以及風(fēng)險管理等環(huán)節(jié)予以相對詳細(xì)的規(guī)定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調(diào)動相應(yīng)人力、物理、財力及技術(shù)力量為投資活動創(chuàng)造更優(yōu)條件。其三，實現(xiàn)投資項目經(jīng)濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業(yè)綜合經(jīng)濟實力或經(jīng)濟技術(shù)水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構(gòu)，其決策結(jié)果是否合適，對企業(yè)經(jīng)營活動將產(chǎn)生重大影響。

三、當(dāng)前集團企業(yè)投資管理存在的不足

盡管當(dāng)前集團企業(yè)投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風(fēng)險控制”等內(nèi)容，但由于我國大多大型集團企業(yè)具有“行政撮合”色彩，存在企業(yè)層級多，業(yè)務(wù)分布廣特點。在這種審批制下投資風(fēng)險認(rèn)識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執(zhí)行不到位、實施過程監(jiān)管困難的問題。

1.投資風(fēng)險認(rèn)識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據(jù)自己的主觀判斷或者投資產(chǎn)品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術(shù)、法律等風(fēng)險評估，風(fēng)險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風(fēng)險。部分投資項目，跟隨政府發(fā)展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現(xiàn)的投資收益突變情形。

2.審批流程長，決策效率不高在審批權(quán)限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調(diào)整，均需要從項目承擔(dān)單位到集團總部，層層調(diào)研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業(yè)務(wù)具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔(dān)單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導(dǎo)致決策效率不高。

3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環(huán)，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權(quán)證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當(dāng)、投資管理是否有效的事后總結(jié)，是集團進行戰(zhàn)略修訂的基礎(chǔ)。在目前投資管理模式下，項目承擔(dān)單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導(dǎo)致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。

4.項目實施過程監(jiān)管困難由于大多數(shù)項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監(jiān)管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導(dǎo)致風(fēng)險失控的可能。如，企業(yè)投資活動一般引入預(yù)算管理，但實際情況是投資預(yù)算管理流于形式，項目安排時對投資的領(lǐng)域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預(yù)算管理體系，導(dǎo)致項目實際執(zhí)行情況與預(yù)算安排情況差異大，預(yù)算過程控制也疲于應(yīng)付，甚至“救火”狀況，沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

四、優(yōu)化集團企業(yè)投資管理的思考

在現(xiàn)有投資審批管理模式下，集團企業(yè)總部自上而下的探索建立一套適用現(xiàn)代市場經(jīng)濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業(yè)總部的戰(zhàn)略實現(xiàn)管理價值考慮，個人認(rèn)為可從如下方面優(yōu)化集團投資管理活動。

1.制定合理的投資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略要求，為實現(xiàn)總體發(fā)展戰(zhàn)略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業(yè)較長時間內(nèi)投資管理活動指南。合理的投資戰(zhàn)略，需要集團總部投資管理部門結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在對包括國內(nèi)外經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況、企業(yè)自身情況等因素進行綜合考慮基礎(chǔ)上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業(yè)實際的投資戰(zhàn)略。合理的投資戰(zhàn)略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.建立內(nèi)部投資項目風(fēng)險管理機制建立投資項目風(fēng)險預(yù)警、識別、評估和報告機制，并根據(jù)種子期、創(chuàng)立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產(chǎn)品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產(chǎn)品全面進行風(fēng)險控制點分析，制定有效的風(fēng)險防范措施，最大限度的規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險。如，針對新產(chǎn)業(yè)的投資，設(shè)立專業(yè)的新產(chǎn)業(yè)投資委員會，進行投資項目選擇，風(fēng)險評估。同時，落實投資責(zé)任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責(zé)任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負(fù)責(zé)人，有效強化投資風(fēng)險責(zé)任意識，降低投資風(fēng)險。

3.優(yōu)化投資項目審批流程針對不同業(yè)務(wù)板塊、下屬單位業(yè)務(wù)規(guī)模及投資性質(zhì)，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權(quán)；對于已納入企業(yè)投資戰(zhàn)略的項目或?qū)嵤﹥?nèi)容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。

4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統(tǒng)應(yīng)包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業(yè)，應(yīng)聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發(fā)展戰(zhàn)略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風(fēng)險，進而調(diào)配集團內(nèi)外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結(jié)項目實施過程的經(jīng)驗教訓(xùn)、評價項目是否實現(xiàn)預(yù)期確定的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)效益目標(biāo)等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰(zhàn)略的修正提供支持。

5.建立投資管理信息化監(jiān)控手段由于集團總部在手管理的項目數(shù)量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔(dān)，依靠傳統(tǒng)的簡單統(tǒng)計表格及簡報或財務(wù)會計系統(tǒng)已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數(shù)據(jù)匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統(tǒng)，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現(xiàn)投資管理的流程規(guī)范及管控到位。

五、總結(jié)

總之，在市場競爭日益激烈，經(jīng)營環(huán)境多變的今天，企業(yè)投資活動也越來越復(fù)雜，集團總部作為整個企業(yè)投資活動的中心和靈魂所在，如何建立和優(yōu)化投資管理體系，更好的實現(xiàn)投資管理的價值創(chuàng)造，避免投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)管理的新課題。

作者：劉君華單位：南車株洲電力機車研究所有限公司