非預算控制的方法

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非預算控制的方法范文第1篇

【關鍵詞】 預算控制系統(tǒng) 概念 模式 建立

管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預算控制。預算控制最清楚地表明了計劃與控制的緊密聯系。預算是計劃的數量表現。預算的編制是作為計劃過程的一部分開始的，而預算本身又是計劃過程的終點，是轉化為控制標準的計劃。

一、軍隊預算控制系統(tǒng)的概念和內涵

軍隊預算是按法定程序編制和審批的軍隊經費年度收支計劃，是國家政策、軍事戰(zhàn)略和軍事發(fā)展規(guī)劃與建設計劃的“貨幣化”。軍隊預算是軍隊建設的啟動器和調解器，它的制定、編制方法及技術是否科學直接決定著軍事財力配制與運用效率，從而對國防政策、軍事戰(zhàn)略、武器系統(tǒng)的發(fā)展方向及其結構產生重要影響。而預算控制是指將整個預算系統(tǒng)作為一個控制系統(tǒng)，通過預算編制、預算執(zhí)行與監(jiān)控、預算考核和評價形成的一個包括事前、事中和事后的全過程控制系統(tǒng)。

軍隊預算控制系統(tǒng)，是指由受控者（軍費運行系統(tǒng)）和施控者（軍隊預算）組成的可對受控者按期望的要求進行控制的一類系統(tǒng)。軍隊預算控制是施控者影響和支配受控者的行為過程，是一種有目的的活動。軍費運行系統(tǒng)中相互關系復雜多變，可能采取多種存在狀態(tài)及運行方式，有些對發(fā)揮軍費效益有力，是合目的的；有些則沒有利，是不合目的的。施控者要求和保持那些合目的的狀態(tài)或運行方式，避免或消除那些不合目的的狀態(tài)或運行方式。

二、軍隊預算控制的模式

軍軍隊預算控制模式是對軍隊預算控制系統(tǒng)的總體安排與基本要求，是軍隊預算控制的核心內容之一。這里主要討論按照時序劃分的軍隊預算控制模式，即事前控制、事中控制與事后控制

（一）事前控制

事前控制是指事先深入調查掌握準確信息，設定可行的軍隊預算目標，對預算執(zhí)行情況作出的預測，并根據預測結果提前設計保護性措施，又稱前饋控制、預先控制。事前控制是一種預先防范性機制，即將可能發(fā)生的問題消滅在萌芽狀態(tài)，而非問題發(fā)生之后的糾正與補救。

（二）事中控制

事中控制是指在預算執(zhí)行過程中，審批相關人員按照軍隊內部控制流程進行逐級審批控制的過程，又稱同期控制、過程控制。事中控制可以及時發(fā)現預算執(zhí)行情況與預算目標的偏差，將出現的問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而提高軍隊預算控制系統(tǒng)的控制效果，有利于預算目標的實現。

（三）事后控制

事后控制是指把預算執(zhí)行結果及時與預算目標進行比較，分析差異并據以采取措施，糾正偏差，又稱反饋控制。事后控制能為今后的事前控制提供有價值的信息，較高層次或上一環(huán)節(jié)某些事項的事后控制，往往是下一層次、下一環(huán)節(jié)某些事項的事前或事中控制，所以，三者在軍隊預算管理中一般都是同時并存的，需要我們同等地關注與重視。

三、軍隊預算控制系統(tǒng)的建立和完善

（一）建立科學的預算分配制度。預算編制改革涉及各方面利益關系調整，隨著改革的不斷深化，必須加強對預算管理體制的研究，合理劃分軍隊預算權限。一是合理劃分總部與軍區(qū)級大單位預算權限，總部賦予軍區(qū)、軍兵種部分經費的分配權。二是合理劃分財務部門與事業(yè)部門預算權限，將目前由事業(yè)部門行使的分項預算制定權歸口到財務部門，使預算制定與預算執(zhí)行相分離。三是合理劃分單位年度預算審批權限，按照“統(tǒng)一領導、按級負責”的財務工作原則，將預算報上級黨委審批改為由本級黨委審批后報上級黨委備案。

（二）建立完整配套的制度體系。軍隊預算編制改革是以優(yōu)化財力資源配置和提高軍費使用效益為目的，這既是預算的最終目標，也是預算職能的具體體現，要實現這個目標，就必須有完整配套的制度體系作保證。一是盡快出隊預算法，詳細規(guī)定各級各部門在預算管理中的職責權限。二是完善資產與預算管理相結合制度，建立資產動態(tài)反映機制。三是完善行政消耗性費用預算管理制度，通過預算這個源頭對行政消耗性支出實現有效控制。四是建立績效預算制度，加強對事業(yè)建設成效的考核。

非預算控制的方法范文第2篇

【摘要】我們認為，預算控制必須建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，并充當公司戰(zhàn)略與資源配置的工具。在金融危機下，傳統(tǒng)企業(yè)的預算控制逐漸暴露出許多弊端，尤其是預算控制很少與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合，從而很難適應不斷變化的內外部環(huán)境。

近些年來，隨著內外部經營環(huán)境的不斷變化和金融危機產生的教訓，傳統(tǒng)的預算控制方法在西方國家己經逐漸暴露出弊端，而以戰(zhàn)略為導向的預算控制成為管理會計領域的一大新動向。同時隨著我國市場經濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標從完成生產計劃逐漸轉移到追求企業(yè)經濟效益、實現企業(yè)價值最大化上來，越來越多的企業(yè)也開始認識到預算控制的重要性，并在實踐中大力推行。然而，從我國企業(yè)目前普遍存在的內外部問題來看，預算控制的發(fā)展還處于初級的、很不完善的階段，預算控制并沒有很好地與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結合。因此基于傳統(tǒng)意義上對預算控制的研究，我們有必要對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)預算控制如何有效結合進行研究。本文正是在上述思路的引導下，對在企業(yè)內部如何將戰(zhàn)略與預算控制相結合而有效實施進行了系統(tǒng)全面的闡釋，希望對有關方面有所裨益。

一、企業(yè)預算控制與戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)預算控制的整個動態(tài)過程必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎和出發(fā)點，預算控制又對控制企業(yè)不偏離經營目標、協助企業(yè)實現戰(zhàn)略和建立競爭地位具有重要作用。企業(yè)戰(zhàn)略與預算控制的關系可以用以下簡圖加以說明。企業(yè)根據長期的戰(zhàn)略規(guī)劃制定3至5年的中長期目標，中長期的戰(zhàn)略目標在實施過程中又分解為年度經營目標。而年度經營目標一旦確定，即為企業(yè)預算控制的有效實施明確了方向。另外，通過預算模式的建立和預算控制的實施，企業(yè)的總體發(fā)展目標被分解到企業(yè)內部上下左右各個責任部門，從而使各個責任部門的經濟責任變得更加具體和明確，也有利于評價和考核有關責任部門的業(yè)績。同時企業(yè)也可通過內部化來節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結構，從而發(fā)揮資源、資本整合效應。還有基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算控制是對未來的一種管理，它通過滾動預算、彈性預算、零基預算等形式，將未來的經營置于現實之中，定量反映企業(yè)集團的經營方針和措施，有利于企業(yè)集團各分公司、各部門及職工了解整個企業(yè)集團的經營戰(zhàn)略，從而為實現企業(yè)集團戰(zhàn)略目標而共同努力奮斗，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現在的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。同時對于企業(yè)來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協調，而基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算控制無疑成為這樣一個機制，即通過預算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來保證各職能部門之間的管理協調，使各方在戰(zhàn)略目標下協調工作，共同完成各自的任務，完成企業(yè)集團總體目標。兩者的具體關系見圖1。

二、基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預算控制模式選擇

企業(yè)形式多種多樣，尤其是多元化經營的產生，更使預算控制的研究變的復雜。為了簡化過程以及便于理解，在本章的研究過程中，我們主要假設企業(yè)為單一產品生產企業(yè)，故企業(yè)戰(zhàn)略的制定即為產品競爭戰(zhàn)略的制定。在上述思路的假設前提下，先根據產品的生命周期理論進行企業(yè)戰(zhàn)略的定位，再基于不同時期的戰(zhàn)略定位選擇有效的預算控制模式。

1、初創(chuàng)期企業(yè)的預算控制模式

初創(chuàng)期的企業(yè)由于采取構建戰(zhàn)略，進行大規(guī)模投資，所以面臨著較大的經營風險和財務風險。具體表現在以下兩個方面：一是大量的資本支出與現金支出，使得企業(yè)凈現金流量為絕對負數；另一方面是新產品開發(fā)的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，投資風險較大。在這種情況下，企業(yè)一方面要提高資本支出的效益，加強對資本支出的管理，同時也要對新產品的投資進行大量的投資決策分析，以選擇可行的投資項目。該階段的預算控制主要包括：（1）投資項目的總預算，即從資本需求量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃。（2）項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行篩選取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助于未來預期現金流預算及規(guī)劃，屬于項目預算。（3）在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進行資本支出的現金流自覺規(guī)劃。（4）在考慮總預算、項目預算及時間序列后，結合企業(yè)的籌資方式進行籌資預算，以保證已有項目的資本支出需要，這屬于項目籌資預算。

2、發(fā)展期企業(yè)的預算控制模式

在發(fā)展期，企業(yè)的現金收入和生產經營活動已經趨向某種穩(wěn)定程度，企業(yè)開始由產品導向轉向銷售導向。步入發(fā)展期的企業(yè)，盡管產品已經逐漸為市場所接受，企業(yè)對產品的生產技術的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍面臨著較高的風險。發(fā)展期的企業(yè)戰(zhàn)略重點不在財務而是在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。在這種情況下，預算控制的重點也發(fā)生轉移。其目的在于借助預算機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，以銷售預算為起點的預算控制模式，成為該時期提高企業(yè)競爭力的最佳選擇。在該模式下，預算控制的基本思想主要體現在預算編制的方法上。即預算編制的基本步驟為：第一，以市場為依托，基于銷售預測而編制銷售預算；第二，以“以銷定產”為原則，編制生產預算、費用預算等各項職能預算；第三，以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。以銷售預算為起點的預算控制模式可以使企業(yè)較好地圍繞市場需要來組織企業(yè)的各項生產經營活動，可以使預算較為客觀，較好地發(fā)揮計劃的作用。但是，它容易使企業(yè)忽略挖掘內部潛力，而且協調各個部門之間的工作量也較大。因此，該模式主要適用于處于發(fā)展中的市場、生產能力基本能飽和利用的企業(yè)，或者是市場變動比較劇烈、產品實效性較強的企業(yè)。

3、成熟期企業(yè)的預算控制模式

步入成熟期的企業(yè)，與前兩個階段相比，生產環(huán)境和企業(yè)應變能力都有了不同程度的改善，一方面市場增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定；另一方面，由于大量的銷售和較低的資本支出，企業(yè)現金凈流量為正數，并且保持較高的穩(wěn)定性。在既定產品價格的前提下，企業(yè)收益能力大小完全取決于成本這一相對可控因素，且其他企業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略會對企業(yè)收益形成威脅。對于成熟期的產品來說，利潤高低并不完全取決于定價策略，還取決于成本管理策略。這樣，以成本控制為起點的預算控制模式成為成熟期企業(yè)的選擇。以成本控制為起點的預算控制模式，強調成本控制是企業(yè)控制的核心和主線，它以企業(yè)期望收益為依據、以市場價格為己知變量來規(guī)劃企業(yè)總預算成本，即預期成本=現實售價-期望利潤。在預算總成本的基礎上，將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。無論是總預算成本，還是分預算成本，都直接與市場相對接，從而能在制度上保證，實現預算成本也就意味著實現目標利潤。以成本費用為起點的預算控制模式比較適合于產品壽命周期較長，并且產品發(fā)展已經處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定的企業(yè)。這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本，因此成本控制是預算控制的重點。如北京汽車集團的預算控制模式就能很好的說明這一點。

4、衰退期企業(yè)的預算控制模式

當然，以企業(yè)生命周期理論來選擇不同的預算控制模式，并非適用于所有的企業(yè)。對于任何一個企業(yè)來說，不能照搬照抄，必須根據自身特點和自身的組織形式選擇最適合自己的預算控制模式。

企業(yè)進入衰退期時，面臨著以下特點：在經營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現負增長；在財務上，大量應收賬款在本期收回，而潛在投資項目并未確定。因此，自由現金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經營者所濫用。如何針對上述特點，做到監(jiān)控現金有效收回并保證其有效利用等，均應成為其管理的重點。以現金流量為起點的預算控制，以現金流入流出控制為核心，也就成為這一時期的必然選擇。以現金流量為起點的預算控制模式并不完全等同于現金預算，現金預算僅僅是財務預算的一部分，它旨在降低支付風險，協調現金流動性與收益性的矛盾。與此不同，以現金流量為起點的預算管理模式，要求企業(yè)管理必須圍繞現金的收回與合理支出為核心，它以防止自由現金流量被濫用為目的，同時也為下一輪新產品的開發(fā)和新的經濟增長點積蓄資本潛力。當然我們也應該看到，現金流量預算控制模式并不是只適用于進入衰退期的企業(yè)。該模式通過對現金流量的規(guī)劃和控制，可以實現對企業(yè)內部各種生產經營活動的控制。

【參考文獻】

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[4]孟焰、朱小芳：企業(yè)內部控制與預算管理專題研討會綜述[J].會計研究，2004（8）.

非預算控制的方法范文第3篇

目前，國內大部分的企業(yè)都普遍建立了預算控制工作體系。全面預算管理也已經不是一個新鮮話題，相關方面的書籍汗牛充棟，但站在企業(yè)預算控制部門的角度，討論如何組織全面預算的編制、實施和考核的內容較少。

一、領導重視和支持，是全面預算控制工作得以成功的基本保證

在全面預算控制體系中，最高的權利機關屬于所謂的“預算管理委員會”，以企業(yè)的董事會或者經理班子等核心決策人員組成的這個委員會為企業(yè)的經營發(fā)展指明了方向，人、財、物等這些企業(yè)稀缺的資源也要圍繞這個方向進行配置。實踐證明，“自上而下”的預算方式是目前被實施預算管理的企業(yè)普遍采用的方式。所以，做好年度預算的第一項工作，就是具體負責預算編制的管理部門對企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內部發(fā)展情況作出分析，結合中長期目標，分析企業(yè)為實現長期目標而在當前面臨的主要矛盾、次要矛盾，向預算管理委員會進行匯報并獲得指示和支持。

企業(yè)領導的支持，不僅體現在預算管理決策機構要負責審議全面預算目標的合理性，還在于對預算控制關鍵環(huán)節(jié)的合理性和有效性的支持，并維護預算控制部門的權威。

二、中長期規(guī)劃與年度預算相結合，用年度預算及時調整中長期規(guī)劃，用中長期規(guī)劃指導年度預算的編制

中長期規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的方向和目標，年度預算是中長期規(guī)劃落實和發(fā)展的基礎。一個企業(yè)必須要結合行業(yè)的發(fā)展形勢和企業(yè)實際，研究制定本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過實施年度滾動預算，確定年度發(fā)展目標和資源配置方式，確保戰(zhàn)略落地，并不斷得到驗證和改進。

企業(yè)要根據年度預算的完成情況來及時修訂中長期規(guī)劃，根據內外部形勢的變化及時更新、修正中長期規(guī)劃，制定相應的措施，保證中長期規(guī)劃目標的實現。

三、預算控制體系

預算控制體系是以業(yè)務流程為導向、以責任分工為基礎、各相關職能部門相互配合、各管理層級密切聯動的全面預算控制工作體系，為全面預算控制工作提供有效的組織保障。我公司的預算控制體系由以下兩個維度構成：

一是預算控制工作的主管部門已經實現了與傳統(tǒng)財務管理部門的分離，專門負責預算編制、實施、分析和考核的工作。公司每個職能部和分子公司也都有專門的預算控制員崗位。這樣，就形成了一個由公司預算控制部門牽頭指導、遍布全公司所有單位的預算控制網絡體系，使預算和控制的工作順利貫徹落實到各個單位。

二是在年度預算的編制中，各職能管理部門要根據職能歸口管理，負責其職責范圍內的成本、費用的預算審核工作。職能管理部門的歸口管理，既體現了職能部的管理專業(yè)特長，使預算指標的確定更加科學合理；也進一步強化了職能管理部門的管理權威。

四、積極推動對標管理，有理有據，突出做強做優(yōu)

要堅持把對標管理理念引入全面預算控制，探索對標管理與全面預算控制的有機結合。一是要強化各類定額、標準的制訂工作。二是要廣泛開展預算目標對標工作。三是要強化預算管控的對標工作。四是要積極推行與優(yōu)秀企業(yè)的對標管理。

實務中，很難找到兩家企業(yè)的情況是基本相似的，這就需要擴大樣本企業(yè)的數量，深入合理的分析各個樣本企業(yè)的特點，在此基礎上，提煉出符合本企業(yè)特點的行業(yè)標準。比如，我公司就是在認真分析了長安汽車、吉利汽車、江淮汽車、長城汽車、海馬汽車等經濟型自主品牌的上市公司的數據后，總結出了可供參考的管理費用率、人事費用率、銷售費用率、毛利率水平等行業(yè)先進或者平均標準的，為客觀分析本企業(yè)的經營情況、發(fā)現問題提供了較好的參考。

五、有上有下，適當考慮各單位對預算配置的自

在預算的編制過程中，公司的預算管理部門發(fā)揮的是統(tǒng)領和總控的作用，選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引。同時也要充分調動公司下屬各部門、單位的工作積極性。對于不影響總體目標和關鍵指標的預算及工作，預算控制部門應該及時作出溝通并盡量尊重具體業(yè)務部門的意見，這樣才能保證預算的準確性和可行性，爭取各單位對預算工作最大的配合、理解和支持。

六、對預算的審查要從事實出發(fā)，做到有長有壓

實務中，預算控制部門很容易給大家留下就是“砍預算”的部門印象，一些不能很好的理解預算控制意義的部門甚至因此而產生抵觸情緒，從而給預算控制工作帶來很大的壓力。建立預算控制部門與公司各個單位相互理解、相互支持的關系對于公司推進全面預算控制工作具有非常重要的意義。這就要與預算的使用、歸口管理部門積極溝通，做到有砍有保有增，不合理要堅決砍，認為不足或者公司有更高要求的工作也要相應的調增預算，同時對與此預算相關的工作提出更高的要求。

七、強化預算剛性約束，做好預算執(zhí)行監(jiān)控與分析工作

一是加強預算的剛性約束，上級預算控制單位正式下達的預算應具有嚴肅性，一般不得調整；企業(yè)確因市場經營環(huán)境、監(jiān)管政策等發(fā)生重大變化導致預算編制基礎和假設產生重要變化，或發(fā)生重大臨時預算項目，或出現重大不可控因素等，可以申請調整預算，但必須履行相關的預算審批程序。

二是加強預算執(zhí)行監(jiān)控，預算控制部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；嚴格預算執(zhí)行審批程序，嚴控預算外項目，預算管控應逐步由金額控制向項目控制轉變。

三是加強預算執(zhí)行分析，建立定期的預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度；客觀分析預算執(zhí)行差異與原因，及時采取有效的應對措施，修正預算執(zhí)行差異，防止出現預算編制和執(zhí)行脫節(jié)現象；對于重大預算執(zhí)行差異，企業(yè)應就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現。

四是加強預算執(zhí)行情況總結，認真分析以前年度預算控制與執(zhí)行中存在的經驗與不足，充分發(fā)揮預算執(zhí)行先進單位或先進業(yè)務板塊的示范效應，不斷改進預算控制機制，持續(xù)優(yōu)化全面預算控制工作。

八、有考核才叫全面預算管理，要制定與年度預算相結合的關鍵績效考核指標

“全面預算管理”中“全面”，主要的內涵就是說預算一定要有檢查、分析、評價和考核。預算的評價需要注意的是預算的完成情況并非越少越好，其背后體現的是工作要求。

在預算的基礎上，提煉出一些關鍵經營績效指標（KPI）以對各單位工作進行考核。以KPI為主要指標的預算執(zhí)行結果考核是落實各預算責任主體權責的重要手段，是實現全面預算閉環(huán)管理、發(fā)揮全面預算管理價值創(chuàng)造功能的關鍵環(huán)節(jié)。探索實行預算執(zhí)行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人，激發(fā)企業(yè)全員參與價值創(chuàng)造的積極性。

創(chuàng)新預算考核方式方法，結合企業(yè)實際不斷探索建立行之有效的預算考核評價模型，提高預算執(zhí)行結果考核的科學性，發(fā)揮預算考核對促進全面預算管理工作的作用，是企業(yè)的預算控制部門在每年的預算編制工作中一個非常重要的任務，指標的賦值是否合理，指標的分解是否合理，對于企業(yè)年度目標的完成非常重要。否則，就很容易出現下屬各單位的指標都完成了而企業(yè)總體的目標卻沒有完成的尷尬局面。

九、成本改善課題

在年度預算管理控制工作的同時，我公司創(chuàng)造性的開展了“成本改善課題”的工作。就是通過正面鼓勵的方式，激勵各單位積極改進生產流程、開展技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等成本改善、管理改善活動，努力實現降本增效，壓縮可控費用，保證年度目標的完成。經過驗收按時完成課題的單位可以獲得一定的獎勵。

一般來說，一個企業(yè)從開始實施全面預算控制到基本成熟完善過程中，數據、經驗的積累非常重要。只有通過數據的積累和分析，才可以建立判斷和實施預算控制的標準。此外，不同的企業(yè)有不同的管理文化傳承和業(yè)務特點，預算控制部門一定要根據本企業(yè)的特點建立適合自身的管理方法和流程。

十、預算控制工作人員

非預算控制的方法范文第4篇

【關鍵字】建筑工程，造價，預算管理，控制措施

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

一．前言

建筑工程造價預算是對工程建設項目所消耗掉的全部生產資料的價值總和，通過對建筑工程項目的造價進行合理的預算，可以對建筑工程造價控制工作提供重要的參考依據，為提高建設資本的利用率具有非常重要的作用。但建筑工程實際造價受人為原因以及建筑市場發(fā)展變化的影響，實際工程造價超預算的問題非常普遍，工程預算超標問題嚴重影響了工程建設進度甚至影響工程建設質量。為此文章就分析了建筑工程造價超預算的具體原因，并就如何有效控制工作造價提出了幾點建議。

二．建筑工程造價超預算的原因探討

1．建筑工程預算編制不合理

由于建設工程預結算的編制是一項很繁瑣而又必須很細致地去對待的技術與經濟相結合的核算工作，在預算編制的過程中往往會出現一些預算不合理的問題。如：在施工處理的過程中如果對工程定額換算不合理就使得工程總體支出預算與建筑初期的預算不相符合。而如果工程預算的編制過程中對工程所采用的新技術、新結構和新材料的預算不合理等，也會產生預算編制的缺陷問題。另外，預算人員的技術能力問題也是影響預算編制的主要原因，預算人員對造價控制的忽視會使得整體的預算控制缺乏實效性。

2．工程變更對造價預算的影響

在建筑工程實施的過程中，受到環(huán)境、市場等因素的影響往往會出現工程變更的情況，而工程變更會對造價預算產生影響。工程變革必須要得到適當地控制，因為工程變更會影響工程的進度，對工程設計也會進行相應的改變，自然會使得原有的造價預算出現誤差。而且目前有些施工單位和建設單位對于工程變更的管理過于忽視，隨意允許出現工程變更的情況出現，導致了工程造價預算很難與實際的施工情況相符合，如果加上施工設計前的合同標明不合理就會使得施工單位的資金嚴重超長預算。

3．工程實施階段造價控制的忽視

工程造價的預算管理在設計階段有著重要的作用，也更受建設單位的重視，但是在工程實施階段造價的控制往往會超過預算控制。因此，工程的施工過程中地點會有變化、工程人員也可能有變更、加上受自然環(huán)境的影響，工程實施階段的造價管理自然更為困難。而對于工程實施階段的造價控制則是簡單化的、程式化的設計內容，不能實現全面化的工程造價管理，影響了施工的有效管理和控制。

4．建設單位對工程預算管理不善

工程造價預算的實施需要全面化的管理規(guī)范，通過必要的預算審計工作確保造價預算的合理編制與實施。但是目前建設單位對工程預算管理不夠完善，使得預算編制內容與實際的預算實施之間存在脫節(jié)，嚴重影響了施工的質量控制、造價控制、進度控制等，事情建筑工程建設處于過于自主，沒有預算約束和審計監(jiān)督的程序之中

三．建筑工程造價預算的具體控制措施

1．制定科學合理的工程造價預算編制

（一）預算編制人員應掌握項目現場的具體情況，在綜合考慮工程的施工組織特點的基礎上進行預算編制。在編制之前先做好前期準備工作，收集工程勘查報告、地形測量圖、施工設計圖紙、各類標準圖集等相關資料，深入瑚場勘察、調查施工環(huán)境并進行施工方案研究，了解現行建筑工程預算定額、取費標準、統(tǒng)一工程量計算規(guī)則及材料預算價格。

（二）要熟悉施工圖紙，精確計算工程量及套用定額單價

在造價預算編制過程當中，反復閱讀設計圖紙直至深刻理解設計者的意圖，將閱讀圖紙的過程與熟悉工程、審核圖紙的過程有機結合起來，從而做出準確的預算編制分項，計算出相應工程量，熟練套用單價，最大限度地防止漏記、重記、錯套等失誤出現。

（三）客觀分析價格因素，對價差調整留有余地

建筑工程建設所需要的設備與材料品種多、價格不一，購置設備材料的費用在造價構成中占有很大的比重，這就要求工程造價編制人員對設備材料的品種、規(guī)格、性能和價格做到心中有數。因為設備材料的價格水平是依市場價格確定的，還要對其進行差價調整和動態(tài)管理。為防止因價格波動影響預算對投資的控制效果，應該建立工程造價差價預測系統(tǒng)，對各項工程造價指標的變化趨勢做出合理預測，以適時調整差價。

2．做好工程項目實施階段的工程造價預算控制工作

建筑工程項目的實施階段是資金投入最大的階段，經研究表明，建筑工程的實施階段對工程造價的影響約為10％，在這個階段節(jié)約投資的可能性較小。因此，不少建設單位忽視了建筑工程項目實施階段的造價預算控制。其實，在建設工程項目的實施階段，施工浪費投資的可能性非常大，造成工程造價上升的原因主要有兩個：

（一）受造價控制人員無法控制或較難控制的因素影響。

（二）受施工組織失誤、技術限制、合同變更等人為因素影響。在建筑工程的施工階段，造價預算控制人員要切實落實合同造價預算的內容，將其作為控制的重要一環(huán)，并從經濟、技術、合同等多方面采取措施，做好現場簽證工作，對原合同價格中的主要費用進行正常計量，嚴格結算程序，派專人隨時監(jiān)督，保證各項費用如期、正常地發(fā)生，防止超前過量支付。

3．嚴格工程造價調整審批，最大限度減少項目變更的影響

在工程的實施中，經常會出現項目的變更，包括設計缺陷引起的變更、業(yè)主意愿引起的變更、客觀條件變化引起的變更等。我們十分清楚，項目的變更往往意味著以增加工程造價作為代價，因此工程造價預算控制人員應該最大限度地減少項目變更對造價帶來的影響。造價預算控制人員要對變更部分進行技術經濟論證，確認變更的必要性和可行性，盡量縮小因設計變更引起的造價超支，同時，在考慮項目變更對其它造價因素(如工期、工程質量等)影響的基礎上，將項目變更朝向有利于節(jié)約造價的方向引導，還要嚴格工程造價調整審批，加強事前批準、事中監(jiān)督和事后審查，對工程超量、超價部分從嚴控制，力爭將項目變更對工程造價的影響降到最低。

4．加強工程造價預算控制人員的培養(yǎng)，確保工程造價管理人員素質

（一）工程造價預算控制工作是一項艱巨的任務，影響工程造價的因素多種多樣，既有自然環(huán)境因素同時也有人為因素，而且工程造價受市場環(huán)境的影響也十分嚴重，為此從事工程造價預算控制的工作人員就必須具有良好的綜合素質，以及良好的專業(yè)技能，掌握預算方面的專業(yè)知識，能夠熟練的運用自身的專業(yè)知識進行預算控制工作。還要對建筑設計領域及其施工領域的知識有一定程度的了解，同時還要具備一定的市場分析能力，能夠及時的掌握市場上各種原材料價格變動的真實信息。此外工程造價預算控制工作人員經常需要進入施工現場進行監(jiān)督與檢查工作。

（二）工作環(huán)境很艱苦，為此工作人員必須具有較高的工作責任感，有吃苦耐勞的工作精神。工程造價預算控制工作的復雜性對工作人員的要求是多方面，工作人員必須不斷地提高自身的綜合管理能力，才能夠不斷地提高工程造價預算控制工作的有效性。

四．結束語

工程造價預算控制工作是有效控制工程造價的重要手段，在進行工程預算控制工作時要突出重點，不斷地采用新的控制方法和手段，提高造價控制工作的效果，努力提高建設資金的利用率，確保我國建筑工程事業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]耿媛子 徐廣祎 邢騫 建筑工程造價預算控制探析 [期刊論文] 《科技創(chuàng)新與應用》 -2011年22期

[2]包德力 根瑪海鷹 建筑工程造價預算控制探析 [期刊論文] 《世界家苑》 -2011年12期

[3]朱成波 建筑工程造價預算控制探析 [期刊論文] 《企業(yè)技術開發(fā)：下》 -2011年9期

[4]姜躍強 建筑工程造價預算有效控制措施探析 [期刊論文] 《中國集體經濟》 -2012年9期

[5]王宏偉 建筑工程預算控制與造價管理研究 [期刊論文] 《城市建設理論研究（電子版）》 -2011年21期

[6]崔盛楠 加強建筑工程造價預算控制的探討 [期刊論文] 《科技資訊》 -2012年4期

非預算控制的方法范文第5篇

關鍵詞：會計控制；內部控制；企業(yè)；物業(yè)管理

內部會計控制工作的有效性關系到物業(yè)管理企業(yè)財務風險管理能力以及經營能力的提高，要保證物業(yè)企業(yè)能夠實現長遠發(fā)展，則應對其內部會計管理工作進行完善，并將內部財務管理工作與外部經營工作之間的關系理順。本文簡單探討了企業(yè)內部會計管理工作的相關問題，以供參考。

一、內部會計控制的含義以及作用

在企業(yè)內部開展會計控制工作指的是財務管理部門通過制定系統(tǒng)性的控制程序以及控制方法，來保障財務資料的真實性以及內部資產安全；會計控制的原則為分離資產保管權與資產經營權、保證內部審計工作以及實物控制工作的有效性。物業(yè)企業(yè)之所以要開展會計控制以及內部控制工作，是因為此項管理工作具有以下促進作用。第一，會計控制與內部控制工作能夠為順利進行經營性活動以及生產性活動提供必要的基礎；第二，有效的內部控制與會計控制能夠使會計資料的可靠性以及真實性得以提高；第三，內部會計控制能夠確保企業(yè)所制定的發(fā)展規(guī)劃得以貫徹執(zhí)行；第四，提高內部控制以及會計控制水平，可以確保企業(yè)內部資產處于安全狀態(tài)，預防非法挪用現象的發(fā)生；第五，會計控制工作以及內部控制工作能夠有效保障審計工作的順利開展。

二、完善內部會計控制的措施分析

通過上述分析可知，對于物業(yè)管理企業(yè)而言，進行有效的內部控制與會計控制有著非常重要的作用，因此要采用適當的方法完善內部會計控制。在對內部控制以及會計控制進行完善的過程中，可以采用以下幾種方法。

1.對內部會計控制組織的工作方法進行改進

首先，在開展內部控制工作時，應遵循財務管理職能與業(yè)務管理職能相互制衡與相互分離的原則；保證在業(yè)務通過審核的情況下，才能進行財務審核，從而確保財務審核以及業(yè)務審批的合法性。其次，在控制工作當中，要保證執(zhí)行職務的控制工作與業(yè)務授權控制工作相分離；當物業(yè)公司需要采購相關設備時，應事先成立評審小組，由評審小組負責評估設備供應商，并控制采購成本。再次，應保證財務記錄控制工作與業(yè)務執(zhí)行控制工作相分離。對于物業(yè)公司而言，可以采用以下方法：由會計人員負責審核成本支出以及收入，并在審核的過程中，記錄好支出賬單以及收入賬單。記錄好之后，應定期核對賬目明細；在處理一項業(yè)務的過程中，應注意安排不同部門的不同人員，保證在實現分工負責的基礎上，達到相互制約的目的，從而確保公司財務以及資金的安全。

2.采用先進的方法進行預算控制

對于物業(yè)管理企業(yè)而言，預算控制工作是內部控制以及會計控制工作當中的重中之重。控制企業(yè)預算的目的在于優(yōu)化配置企業(yè)當中的各類資源，實現穩(wěn)定發(fā)展。在進行預算控制時，應將企業(yè)的經營目標作為工作的起點，并保證不同部門的預算編制得到有效的整合以及匯總。另外，在編制預算的過程中，要遵循以下幾個原則，從而保證預算控制工作的有效性。第一，事前控制以及投入產出最大化原則；第二，唯一控制以及執(zhí)行批準的原則；唯一控制指的是，在開展一項經營業(yè)務之前，應通過預算控制；當預算被調整后，才能增加經營業(yè)務；執(zhí)行批準指的是，在執(zhí)行某項預算之前，必須提出書面化的申請，并獲得批準，第三，事后考核以及預算調整原則。預算控制過程應該是動態(tài)發(fā)展的，所以在執(zhí)行預算工作時應注意根據實際情況對預算編制進行檢驗與改進；在調整預算編制時，應注意做到統(tǒng)一管理。

3.對內部會計控制工作環(huán)境進行改善

要保障內部控制以及會計控制工作得以順利實施，則對物業(yè)企業(yè)當中的控制環(huán)境進行完善是一個不可缺少的前提條件。在改善內部控制與會計控制工作環(huán)境時，應注意向管理層人員以及其他員工灌輸控制理念，使其認識到進行內部控制與會計控制的重要性，從而自覺做好相關的控制工作；在灌輸理念的同時，也要對企業(yè)員工進行相應的培訓，保證普通員工，尤其是財務管理人員能夠了解最新的法律法規(guī)以及會計控制方法，確保其專業(yè)素養(yǎng)得以提高。另一方面，應采用先進技術，如信息技術以及網絡技術等來確保內部控制與會計控制工作效率得以提高，以保證財務管理的有效性。

三、結束語

總而言之，企業(yè)在進行會計控制時，通常會采用多種多樣的控制方法，如內部報告管理、財產保全管理、會計系統(tǒng)管理、電子信息管理以及風險管理等。只有對控制方法進行完善，才能保證內部控制與會計控制效率得以提高，從而提升物業(yè)管理企業(yè)的競爭實力。

參考文獻：

[1]吳彥文：對新會計準則下物業(yè)管理企業(yè)財務核算的探討[J].黑龍江生態(tài)工程職業(yè)學院學報，2012，25（12）：465-466.

[2]劉曉紅：物業(yè)管理企業(yè)財務管理的特點及運行機制初探[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2010，15（26）：510-511.