部門考核的意義

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部門考核的意義范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 部門績(jī)效考核員工績(jī)效考核協(xié)調(diào)

一、正確協(xié)調(diào)部門、員工績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是企業(yè)開展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績(jī)效。員工績(jī)效是部門、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績(jī)效的完成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門績(jī)效的達(dá)成。因此，需將部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合。

1．部分部門工作績(jī)效效益不能從員工工作績(jī)效中反映，而在部門績(jī)效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績(jī)效和部門績(jī)效生沖突時(shí)，二者績(jī)效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績(jī)效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績(jī)效考核的結(jié)果。管理者在績(jī)效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績(jī)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績(jī)效的差距，從而降低對(duì)部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門績(jī)效較差的員工因薪酬水平和部門績(jī)效高的員工無(wú)差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效，提高績(jī)效水平。

（3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我－內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人－內(nèi)部”，“別人－外部”比較，當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入；或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績(jī)效考核，將二者緊密結(jié)合起來(lái)。

二、企業(yè)對(duì)部門績(jī)效考核、員工績(jī)效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績(jī)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核了，就沒有必要對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行考核。

2.只有部門績(jī)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績(jī)效考核?；蛘吆ε麻_展員工績(jī)效考核后形成員工間的競(jìng)爭(zhēng)，引起員工間的爭(zhēng)斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績(jī)效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績(jī)效考核時(shí)也進(jìn)行部門績(jī)效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)?；驔]有將部門績(jī)效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來(lái)；很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

三、協(xié)調(diào)部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的思路

1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績(jī)效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績(jī)效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)。部門績(jī)效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核對(duì)象是來(lái)自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是跨部門的；部門績(jī)效目標(biāo)是各部門對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績(jī)效為主，而部門績(jī)效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績(jī)效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門績(jī)效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績(jī)效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績(jī)效任務(wù)。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績(jī)效，甚至犧牲部門利益；如果過分強(qiáng)調(diào)部門績(jī)效，忽視員工績(jī)效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系，將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績(jī)效得到肯定。

2.部門、員工績(jī)效關(guān)系處理方法

（1）進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？?jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效（管理人員）、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jī)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jī)效完成而不管部門整體績(jī)效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績(jī)效文化。

（2）將部門績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門績(jī)效考核時(shí)，對(duì)部門績(jī)效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績(jī)效考核后，將部門績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果通過員工績(jī)效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調(diào)部門績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。部門績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制見表。

表 部門績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例限制表

（3)部門績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果。部門績(jī)效考核在年底進(jìn)行，將部門績(jī)效考核結(jié)果與員工年度績(jī)效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績(jī)效結(jié)果時(shí)，部門考核結(jié)果可以按50％比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20％比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

（4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績(jī)效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績(jī)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門績(jī)效、組織績(jī)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績(jī)效考核與員工績(jī)效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來(lái)負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績(jī)效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

四、總結(jié)

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須將部門績(jī)效與員工績(jī)效考核緊密結(jié)合，在對(duì)個(gè)人任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績(jī)效的，并將部門績(jī)效考核結(jié)果充分利用到員工績(jī)效考核結(jié)果中，使個(gè)人績(jī)效和部門績(jī)效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

參考文獻(xiàn)：

[1]付亞和許玉林:績(jī)效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

[2]王璞:人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003.1

部門考核的意義范文第2篇

關(guān)鍵詞 多項(xiàng)目管理 研發(fā)管理 績(jī)效考核 平衡計(jì)分卡

一、引言

自項(xiàng)目管理在上世紀(jì)五十年代由華羅庚引進(jìn)至中國(guó)，由于其直接面向成果和市場(chǎng)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、鼓勵(lì)合作創(chuàng)新，提供跨業(yè)務(wù)的方案設(shè)計(jì)等一系列特點(diǎn)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。因此，越來(lái)越多的企業(yè)，將必然要面對(duì)多項(xiàng)目管理的難題。而研發(fā)管理也將必須面對(duì)由此帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

企業(yè)對(duì)項(xiàng)目及研發(fā)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，真正關(guān)注的是通過多項(xiàng)目研發(fā)活動(dòng)，給企業(yè)帶來(lái)的利益，比如是否通過項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略飛躍。而研發(fā)部門是研發(fā)活動(dòng)和研發(fā)管理的主體，但傳統(tǒng)的項(xiàng)目或研發(fā)管理往往僅將其管理領(lǐng)域局限于項(xiàng)目與項(xiàng)目實(shí)施間的行為，多采用量化的評(píng)價(jià)模式來(lái)進(jìn)行，對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)也僅局限于技術(shù)活動(dòng)本身，缺乏與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下，對(duì)建立與之相適應(yīng)的研發(fā)部門績(jī)效考核方法的研究具有很重要的意義。

二、現(xiàn)狀分析

目前關(guān)于多項(xiàng)目管理的研究較多集中在項(xiàng)目間資源分配，進(jìn)度優(yōu)化、多項(xiàng)目組織問題[2]、執(zhí)行控制等方面。相當(dāng)一部分項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，決定項(xiàng)目成功的因素是多項(xiàng)目管理環(huán)境下對(duì)資源的優(yōu)先使用與共享[3]。

但有國(guó)外學(xué)者，如David K通過對(duì)大量失敗案例的分析，認(rèn)為項(xiàng)目失敗或績(jī)效不佳往往更多源于最初的管理策略或項(xiàng)目策劃失效，而非實(shí)施執(zhí)行的過程。因?yàn)榧词鬼?xiàng)目或研發(fā)活動(dòng)能夠按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成，但其最終帶來(lái)的成果和利益可能并不盡如預(yù)期?；诖?，提出多項(xiàng)目管理的二個(gè)層次，即在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理這一層次上，項(xiàng)目和研發(fā)管理集中于是否能按規(guī)定的進(jìn)度、預(yù)算完成項(xiàng)目；在戰(zhàn)略管理這一層面上，項(xiàng)目和研發(fā)管理則要關(guān)注到其是否能夠推動(dòng)企業(yè)使命、愿景、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、贏得市場(chǎng)份額、拓展市場(chǎng)范圍、突破新技術(shù)、強(qiáng)調(diào)價(jià)值和核心文化、形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并基于此設(shè)計(jì)了在企業(yè)發(fā)展環(huán)境下項(xiàng)目管理過程中的戰(zhàn)略指標(biāo)體系[4]。同時(shí)，Aaron J也認(rèn)同項(xiàng)目活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效工具，指出引入多維戰(zhàn)略的概念綜合對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)[5]。不過以上還是主要針對(duì)單一項(xiàng)目而言。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多項(xiàng)目管理的研究也不多見，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過一種基于改進(jìn)模糊綜合評(píng)價(jià)法的多項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法；楊曉娜[7]等引用平衡計(jì)分卡思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)績(jī)效考核模型；何淳真等提出了一種多項(xiàng)目管理環(huán)境下部門考核模型構(gòu)建方法。

三、項(xiàng)目與研發(fā)部門整體評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型設(shè)計(jì)

3.1.理論依據(jù)

根據(jù)上述Aaron J的理論，項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，而平衡計(jì)分卡本身又是幫助戰(zhàn)略落地的有效手段。本文結(jié)合多項(xiàng)目共同運(yùn)行的特點(diǎn)，將績(jī)效評(píng)價(jià)觀點(diǎn)落實(shí)到研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理層面。借助平衡計(jì)分卡的思想，并突破其四個(gè)維度的限制，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行從總體到經(jīng)營(yíng)層、再到職能層的分解，同時(shí)綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、生命周期、行業(yè)特點(diǎn)等因素，在體系設(shè)計(jì)中對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的綜合績(jī)效水平進(jìn)行整體性的體現(xiàn)，構(gòu)建了一個(gè)項(xiàng)目與研發(fā)部門整體績(jī)效指標(biāo)體系。

3.2.框架設(shè)計(jì)

構(gòu)建程序：

（1） 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，尋找項(xiàng)目與研發(fā)管理和平衡計(jì)分卡之間的關(guān)聯(lián)性；

（2） 依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和所處環(huán)境，確定平衡計(jì)分卡的多個(gè)維度的名稱、定義、問題及目標(biāo)；

（3） 確定項(xiàng)目與研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)模型的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)；

（4） 根據(jù)各個(gè)維度的目標(biāo)與關(guān)鍵性問題，將整理歸納出來(lái)的指標(biāo)再簡(jiǎn)化并分別放入對(duì)應(yīng)的各個(gè)層面；

（5） 綜合建構(gòu)出整體的項(xiàng)目與部門整體評(píng)價(jià)模型

依據(jù)上述構(gòu)建程序，建立如下績(jī)效評(píng)價(jià)體系模型：

變量定義：

E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）

n（維度數(shù)量）、m（項(xiàng)目數(shù)量）、l（指標(biāo)數(shù)量）

i（第i個(gè)維度）、j（第j個(gè)項(xiàng)目）、k（第k個(gè)指標(biāo)）

模型框架：

E= ； T==；

Si= ； Sj= ；

其中：=1，=1，=1

E：整體評(píng)分；T：項(xiàng)目綜合評(píng)分

Wi（i=1，2，…，n）：n個(gè)維度各自的權(quán)重；

Wj（j=1，2，…，m）：第j個(gè)項(xiàng)目在整體運(yùn)行中的權(quán)重；

Wi，k（k=1，2，…，l）：第i個(gè)維度下第k個(gè)指標(biāo)的權(quán)重；

Si：第i個(gè)維度的總體評(píng)分；

Sj：第j個(gè)項(xiàng)目的總體評(píng)分；

Si，j，k：第j個(gè)項(xiàng)目在第i個(gè)維度的第k個(gè)指標(biāo)下的得分；

該基本框架不僅能從戰(zhàn)略向下推行至研發(fā)和項(xiàng)目活動(dòng)；同時(shí)能借項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)的實(shí)施，由下而上提供企業(yè)制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的依據(jù)，帶來(lái)企業(yè)績(jī)效提升。

3.3.體系指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度衡量，可根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、目標(biāo)等方面設(shè)計(jì)各維度下的指標(biāo)體系。

從企業(yè)所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標(biāo)也有著不同的重要性。如，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)較其它指標(biāo)受到更多關(guān)注；成長(zhǎng)期企業(yè)，注意力會(huì)向反映學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)轉(zhuǎn)移；成熟期企業(yè)，文化建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化等將更為重要；而衰退期企業(yè)則應(yīng)重視新技術(shù)引用、未來(lái)發(fā)展變革等。

同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及行業(yè)特點(diǎn)等方面綜合考慮。如，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對(duì)變化的適應(yīng)能力及發(fā)展變革將必須得到充分重視。又如，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)品創(chuàng)新性尤為重要；而對(duì)傳統(tǒng)高科技行業(yè)，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新性、研發(fā)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

另一方面，從項(xiàng)目權(quán)重影響來(lái)看，項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間、規(guī)模和技術(shù)難度、所需資源、對(duì)市場(chǎng)貢獻(xiàn)大小等方面決定權(quán)重大小。本文從多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮幾方面的因素，認(rèn)為項(xiàng)目時(shí)間越長(zhǎng)、規(guī)模越大、技術(shù)難度越高、所需資源越多，對(duì)市場(chǎng)貢獻(xiàn)越大、對(duì)樹立品牌和地位的影響越大，其權(quán)重Wj也越大。

3.4.指標(biāo)、權(quán)重確定方法

企業(yè)可通過SWOT分析法對(duì)內(nèi)外部環(huán)境條件進(jìn)行充分衡量，再結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段選定適當(dāng)指標(biāo)。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評(píng)價(jià)等方法，獲取確定指標(biāo)和權(quán)重的信息。

五、結(jié)論

本文主要分析了多項(xiàng)目管理環(huán)境下，項(xiàng)目與研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要的二個(gè)問題：一是通過對(duì)戰(zhàn)略的分析，結(jié)合平衡計(jì)分卡確定指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)生命周期及內(nèi)外部環(huán)境條件，對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行優(yōu)化；二是通過對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)的分析，根據(jù)時(shí)間、規(guī)模和技術(shù)難度等因素確定項(xiàng)目地位，并延伸確定出評(píng)價(jià)研發(fā)部門的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和權(quán)重。使研發(fā)部門能夠更好地對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理運(yùn)作。同時(shí)，站在整體評(píng)價(jià)的高度上進(jìn)行設(shè)計(jì)，指標(biāo)少，程序簡(jiǎn)化，若能很好地結(jié)合信息化研發(fā)管理工具，能夠有效地降低管理成本。

參考文獻(xiàn)：

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部門考核的意義范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理 醫(yī)院 發(fā)展 醫(yī)改 問題 措施

一、醫(yī)院推行預(yù)算的意義

衛(wèi)生事業(yè)對(duì)任何一個(gè)國(guó)家都有重要的意義，我國(guó)政府目前正在逐步推進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)領(lǐng)域的改革。醫(yī)院是社會(huì)公益性較強(qiáng)的衛(wèi)生單位，它們必須貫徹國(guó)家的衛(wèi)生工作方針和政策，這樣才能夠?yàn)樯鐣?huì)主義的現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。醫(yī)改對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理提出了30字方針“進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理制度，嚴(yán)格預(yù)算管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管和運(yùn)行監(jiān)督”，可見預(yù)算管理仍是醫(yī)院管理的重要手段之一。預(yù)算管理體系包括預(yù)算的編制和執(zhí)行、分析和考核等，預(yù)算管理做得好，醫(yī)院的發(fā)展才能夠更加有規(guī)劃、更加穩(wěn)健。

醫(yī)院的預(yù)算管理有利于明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，提升各部門、各科室的參與度，讓各層級(jí)的員工了解自己的工作方向，同時(shí)有利于控制醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析控制，提升預(yù)算編制的針對(duì)性和執(zhí)行的有效性。另外，有效的預(yù)算應(yīng)該是各部門的良好溝通和協(xié)調(diào)，而且需要各層級(jí)員工的積極努力，在推進(jìn)預(yù)算的同時(shí)也是各部門之間相互溝通的過程，同時(shí)也是醫(yī)院內(nèi)部完善其制度建設(shè)的過程。因此，預(yù)算的實(shí)施有利于各部門的溝通，完善醫(yī)院的內(nèi)控和制度建設(shè)。

二、當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的主要問題分析

1、醫(yī)院對(duì)預(yù)算管理的地位和作用認(rèn)識(shí)不足，人才欠缺

醫(yī)院由于其所處的行業(yè)較為特殊，而目前國(guó)內(nèi)的醫(yī)療市場(chǎng)相對(duì)較為封閉，這降低了醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和管理意識(shí)。很多醫(yī)院僅僅是對(duì)數(shù)據(jù)感興趣，例如業(yè)務(wù)收入和費(fèi)用支出等，對(duì)預(yù)算管理的機(jī)制建設(shè)、控制作用等認(rèn)識(shí)不足，沒有意識(shí)到預(yù)算可以針對(duì)性地對(duì)醫(yī)院行為進(jìn)行控制，沒有將預(yù)算管理提升至戰(zhàn)略高度。預(yù)算的成功執(zhí)行離不了其他部門的配合，預(yù)算管理需要達(dá)到全面性、全局性和系統(tǒng)性，沒有提升至戰(zhàn)略高度、缺少高層支持和認(rèn)同的醫(yī)院預(yù)算必然無(wú)法得以推進(jìn)。另外，從專業(yè)性人才的角度分析，醫(yī)院的預(yù)算管理還是欠缺一些能夠組織協(xié)調(diào)的專業(yè)預(yù)算人才，很多醫(yī)院的預(yù)算編制和執(zhí)行只是由其他人員兼職，這導(dǎo)致預(yù)算員的精力、時(shí)間、專業(yè)等都有限。這也導(dǎo)致了醫(yī)院的預(yù)算管理專業(yè)化程度不高，影響了醫(yī)院預(yù)算的作用發(fā)揮。

2、醫(yī)院的預(yù)算管理體系不嚴(yán)密，缺乏完善的評(píng)價(jià)和執(zhí)行機(jī)制

預(yù)算管理體系要包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)和考核，同時(shí)醫(yī)院內(nèi)部還需要完善內(nèi)部的制度和機(jī)制以保證預(yù)算得以順利執(zhí)行。但是很多的醫(yī)院預(yù)算僅僅是以單位為主體，其編制預(yù)算僅僅是為了應(yīng)付上級(jí)部門的要求，很多醫(yī)院還是沒有建立預(yù)算管理和協(xié)調(diào)的專門機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制體系也沒有完善，并沒有成立部門預(yù)算申報(bào)――歸口管理部門審批――常設(shè)預(yù)算部門匯總的編制體系。編制的時(shí)候缺少剛性約束，這容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行部門出于本位利益的考慮放寬了預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，有些部門在調(diào)整預(yù)算的時(shí)候并沒有嚴(yán)格按照規(guī)章進(jìn)行執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整較為隨意，并沒有經(jīng)過必要的審計(jì)程序，預(yù)算缺乏嚴(yán)肅性。醫(yī)院還存在重預(yù)算、輕執(zhí)行的傾向，很多醫(yī)院并沒有真正意義上的預(yù)算評(píng)價(jià)和監(jiān)督機(jī)制，在預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)上關(guān)注不夠，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的獎(jiǎng)懲作用，預(yù)算失去了實(shí)際的監(jiān)督和規(guī)范意義。

3、醫(yī)院的預(yù)算管理內(nèi)容不全面，方法不合理，作用不明顯

部分醫(yī)院在編制預(yù)算的時(shí)候主要是注重財(cái)務(wù)收支的預(yù)算，例如醫(yī)療收入、藥品收入、日常經(jīng)費(fèi)支出和專項(xiàng)支出等，對(duì)資本支出的預(yù)算和現(xiàn)金流量的預(yù)算考慮不全，預(yù)算的時(shí)候較為重視財(cái)務(wù)性指標(biāo)和其他量化指標(biāo)，對(duì)非量化的指標(biāo)及非財(cái)務(wù)性指標(biāo)等關(guān)注不夠。預(yù)算的內(nèi)容不全面，預(yù)算無(wú)法對(duì)醫(yī)院的管理流程進(jìn)行再造，也無(wú)法整合醫(yī)院的資源。另外，目前很多醫(yī)院基本上都采用了基數(shù)法進(jìn)行編制預(yù)算，主要是根據(jù)去年的基數(shù)進(jìn)行本年度的預(yù)算收支規(guī)模的確定，較少考慮其他預(yù)算方法，預(yù)算編制過于簡(jiǎn)單，沒有根據(jù)醫(yī)院近期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修改和確定，造成了預(yù)算和實(shí)際需求發(fā)生較大的脫節(jié)，不利于預(yù)算的執(zhí)行和分析。很多醫(yī)院也引入了信息化管理平臺(tái)，如ERP等，這些信息化平臺(tái)都需要預(yù)算進(jìn)行目標(biāo)的分解，并進(jìn)行事前、事中、事后的控制，預(yù)算在這些平臺(tái)中起到主導(dǎo)的作用。醫(yī)院在實(shí)際推行預(yù)算的時(shí)候，容易出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)滯后、預(yù)算編制不合理、預(yù)算信息不全面等問題，預(yù)算的主導(dǎo)作用發(fā)揮受到限制，不利于醫(yī)院的內(nèi)部控制。

三、當(dāng)前推進(jìn)醫(yī)院預(yù)算管理的措施分析

1、提升預(yù)算意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)要重視預(yù)算管理

預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃的具體化，它可以促進(jìn)各個(gè)部門的交流和合作，預(yù)算可以讓各個(gè)部門認(rèn)識(shí)到自己的位置和職責(zé)，醫(yī)院的預(yù)算管理可以提升醫(yī)院總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院的良好發(fā)展。預(yù)算對(duì)各類醫(yī)院都有重要的意義，例如對(duì)公立醫(yī)院而言，預(yù)算可以保證其在政府給予的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，對(duì)私立的醫(yī)院而言，預(yù)算可以讓其取得經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)規(guī)范自己的管理行為，并實(shí)現(xiàn)制度化。醫(yī)院要充分意識(shí)到預(yù)算管理的作用和意義，結(jié)合醫(yī)院管理的需要，有效地開展預(yù)算，可以將醫(yī)院的發(fā)展計(jì)劃分解成若干個(gè)預(yù)算指標(biāo)，將醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任中心，使各部門均有自己的發(fā)展方向和工作目標(biāo)。

同時(shí)，醫(yī)院預(yù)算推行需要領(lǐng)導(dǎo)的重視。醫(yī)院要積極推進(jìn)全面預(yù)算的改革，這樣才能幫助醫(yī)院改善未來(lái)的經(jīng)營(yíng)，有效控制醫(yī)院可能遇上的風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要充分意識(shí)到醫(yī)院預(yù)算的實(shí)際意義，讓醫(yī)院的高層、中層管理層以身作則，樹立起預(yù)算管理的理念，領(lǐng)導(dǎo)要積極推動(dòng)各部門在預(yù)算編制及執(zhí)行上的合作和溝通，完善部門間溝通和交流的機(jī)制，要讓各部門都參與到預(yù)算的執(zhí)行和編制上，不能僅僅讓財(cái)務(wù)部單獨(dú)處理預(yù)算的相關(guān)事宜。完成預(yù)算需要全院全員的積極參與，領(lǐng)導(dǎo)要建立統(tǒng)一預(yù)算體系，讓醫(yī)院各部門積極配合預(yù)算的編制并推動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行，真正達(dá)到預(yù)算提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)利益的目的。

2、建立預(yù)算機(jī)構(gòu)，完善制度建設(shè)，提升預(yù)算人員的綜合素質(zhì)

預(yù)算的推行必須有相應(yīng)的組織基礎(chǔ)，要成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，讓其在預(yù)算中能夠起到主導(dǎo)作用。預(yù)算管理組織要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全過程，它要能夠在預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核等多個(gè)環(huán)節(jié)中擁有相應(yīng)的權(quán)限，避免只有編制權(quán)沒有考評(píng)權(quán)等，讓預(yù)算的推行更加有約束力。同時(shí)要嚴(yán)肅醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行和控制還需要審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、執(zhí)行部門的通力合作，同時(shí)醫(yī)院要完善相應(yīng)的制度建設(shè)。首先醫(yī)院要完善相關(guān)的財(cái)務(wù)制度，讓預(yù)算管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度與之相匹配，例如預(yù)算管理制度、醫(yī)院財(cái)務(wù)收支審批制度、資產(chǎn)管理制度、科室成本管理制度和內(nèi)部控制制度等。各個(gè)部門，特別是財(cái)務(wù)部門一定要落實(shí)好這些財(cái)務(wù)制度，這樣才能夠落實(shí)預(yù)算的管理。其次醫(yī)院要發(fā)揮好審計(jì)部門的監(jiān)督功能。審計(jì)部門要嚴(yán)肅醫(yī)院預(yù)算的制度和紀(jì)律，根據(jù)已經(jīng)審計(jì)的預(yù)算對(duì)各個(gè)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全過程的審計(jì)，包括對(duì)預(yù)算項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)審批手續(xù)的審計(jì)、項(xiàng)目可行性的審計(jì)、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的審計(jì)、預(yù)算執(zhí)行情況的審計(jì)等，審計(jì)部門要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算效益的績(jī)效評(píng)價(jià)。

同時(shí)預(yù)算人員的素質(zhì)對(duì)預(yù)算的質(zhì)量也有重要的影響。醫(yī)院的預(yù)算人員需要掌握預(yù)算編制的知識(shí)，熟悉相關(guān)的法規(guī)制度，保證預(yù)算編制符合醫(yī)改的政策。在編制的時(shí)候需要提升預(yù)算的可靠性和嚴(yán)肅性，加強(qiáng)預(yù)算的剛性約束，分清各個(gè)項(xiàng)目的輕重緩急，保證預(yù)算編制的合理性。預(yù)算編制人員也需要提升對(duì)各種預(yù)算方法的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算等的認(rèn)識(shí)，根據(jù)醫(yī)院的需要選擇實(shí)用性強(qiáng)、適用性高的編制方法。醫(yī)院需要加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理人員和其他預(yù)算人員的專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提升醫(yī)院預(yù)算人員對(duì)預(yù)算知識(shí)的掌握程度，在招聘的時(shí)候也要選擇一些有經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)的人員進(jìn)入醫(yī)院的預(yù)算系統(tǒng)，加強(qiáng)其對(duì)預(yù)算的專業(yè)認(rèn)識(shí)，并提升其職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，讓其能夠有實(shí)力、有能力去為醫(yī)院的發(fā)展提供一些實(shí)際意義的建議。

3、健全醫(yī)院預(yù)算管理體系，加強(qiáng)醫(yī)院預(yù)算考核和評(píng)價(jià)的機(jī)制建設(shè)

預(yù)算是一個(gè)完整的體系，醫(yī)院要將預(yù)算管理體系所涉及的工作內(nèi)容落實(shí)到實(shí)處，才能夠保證預(yù)算所需要的信息能夠及時(shí)獲得，并及時(shí)獲得各部門支持，促進(jìn)員工積極參與。較為完整的預(yù)算管理體系應(yīng)該包括預(yù)算編制管理、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算控制管理和預(yù)算的考核管理等。醫(yī)院要建立一個(gè)全員、全額、全過程的預(yù)算體系才能夠提升預(yù)算編制的效率，解決預(yù)算控制無(wú)效的問題，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的事前控制、事中監(jiān)督和事后評(píng)價(jià)等，明確各個(gè)部門的責(zé)任，讓其發(fā)揮好職能，最終推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施。同時(shí)，醫(yī)院也要引進(jìn)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，通過IT技術(shù)可以將醫(yī)院管理的各個(gè)領(lǐng)域結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)各部門之間的信息共享，醫(yī)院要利用信息系統(tǒng)將醫(yī)院的預(yù)算管理和績(jī)效考核等融合到內(nèi)部的資源系統(tǒng)中，達(dá)到精細(xì)化管理的目的，讓醫(yī)院通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益提升。

完善的預(yù)算考核制度可以讓管理層從預(yù)算的執(zhí)行過程中進(jìn)行分析和比較，找出具體的影響因素，并及時(shí)對(duì)產(chǎn)生差異的因素進(jìn)行調(diào)整，這樣有利于下一期預(yù)算的改進(jìn)，同時(shí)預(yù)算的考核還可以對(duì)預(yù)算的效益進(jìn)行評(píng)估，從中獲取相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。因此要推進(jìn)預(yù)算要有和預(yù)算相匹配的有效績(jī)效考核體系，要將全面預(yù)算管理納入績(jī)效考核體系中，確保預(yù)算管理能夠落實(shí)到實(shí)處。預(yù)算的考評(píng)需要建立相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，對(duì)預(yù)算的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)醫(yī)院要建立健全相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，保證預(yù)算得到執(zhí)行。預(yù)算的考核要能夠?qū)㈩A(yù)算的指標(biāo)分解到各個(gè)科室和部門，對(duì)各個(gè)科室和部門的預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析和評(píng)估，明確部門的責(zé)任，將預(yù)算執(zhí)行效果和薪酬、職位升遷等結(jié)合在一起，以實(shí)際有效的績(jī)效考核推動(dòng)預(yù)算的執(zhí)行。

總之，醫(yī)院要重視并運(yùn)用預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具，為預(yù)算管理提供必要的組織、制度和人才保障，才能真正做好預(yù)算管理，保證醫(yī)院能夠保持良好且穩(wěn)健的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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部門考核的意義范文第4篇

績(jī)效考核是企業(yè)針對(duì)部門及員工工作表現(xiàn)進(jìn)行審核并給予獎(jiǎng)懲的一種管理制度?？?jī)效考核主要是對(duì)工作效率和最終取得的結(jié)果進(jìn)行審核，對(duì)效率高、表現(xiàn)好的部門和員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)效率低、表現(xiàn)差的則進(jìn)行一定的懲罰?？?jī)效考核制度的意義有兩點(diǎn)：一是對(duì)員工起到激勵(lì)作用，提高自身工作效率；二是幫助企業(yè)更有針對(duì)性地進(jìn)行員工管理。

二、企業(yè)人力資源績(jī)效考核的現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)。目前，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎(jiǎng)懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個(gè)部門在對(duì)這一制度的認(rèn)識(shí)上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績(jī)效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時(shí)故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對(duì)績(jī)效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識(shí)，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵(lì)機(jī)制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績(jī)效管理制度趨于僵化，對(duì)部門和員工的獎(jiǎng)懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。要充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，就要建立起一個(gè)系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)不同層次和職位的工作人員采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實(shí)際需求，然后進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)。

3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實(shí)際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)沒有做到具體問題具體分析，對(duì)不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。

三、企業(yè)人力資源績(jī)效考核機(jī)制的建設(shè)

1.企業(yè)管理層的支持與重視?？?jī)效考核制度作為一種新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實(shí)行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對(duì)這一考核制度的正確認(rèn)識(shí)并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績(jī)效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。

2.建立科學(xué)的人力資源績(jī)效考核系統(tǒng)?？?jī)效考核制度從制定到實(shí)施需要經(jīng)歷一個(gè)長(zhǎng)久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個(gè)成熟的考核體系是必不可少的?？?jī)效考核制度是一個(gè)成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個(gè)人素質(zhì)和工作潛力。

3.科學(xué)培訓(xùn)考評(píng)與被考評(píng)者。企業(yè)中的績(jī)效考核人員相當(dāng)于考場(chǎng)上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對(duì)保障績(jī)效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績(jī)效考核制度順利實(shí)行下去，就要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達(dá)正確的價(jià)值觀。另外，考評(píng)制度的順利實(shí)行離不開被考評(píng)者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評(píng)者樹立對(duì)該制度的正確認(rèn)識(shí)也是十分重要的。在工作中，個(gè)人的主觀能動(dòng)性是十分重要的，通過對(duì)被考評(píng)者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。

4.重視績(jī)效考核反饋。績(jī)效反饋的過程其實(shí)是一個(gè)溝通的過程，企業(yè)要靈活運(yùn)用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評(píng)估結(jié)果順利地反饋給被評(píng)估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進(jìn)行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅(jiān)持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)允許員工對(duì)考核結(jié)果提出異議，以推動(dòng)績(jī)效考核體系的改進(jìn)與完善。

四、結(jié)語(yǔ)

部門考核的意義范文第5篇

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。電力企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)界定較為模糊，而實(shí)際工作中，各部門各崗位工作性質(zhì)、內(nèi)容存在較大差距，而模糊的績(jī)效考核體系不能準(zhǔn)確量化各員工的工作效果。比如，模糊的績(jī)效考核體系主要表現(xiàn)為考核內(nèi)容、原則、指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重分配等與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，主觀隨意性較大，采用這種模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)去考核工作人員，一方面難以得出客觀的結(jié)論，另一方面被考核者極不愿意接受考核結(jié)果。同時(shí)，模糊的績(jī)效考核體系使得員工不知道怎樣做能得到企業(yè)認(rèn)可，這樣最終失去了考核的意義。

績(jī)效考核人員主觀意識(shí)主導(dǎo)考核結(jié)果?？己朔譃槎ㄐ钥己撕投靠己?，其中，定性考核受人主觀意識(shí)影響較大。我國(guó)電力企業(yè)因其壟斷性而具有獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)在無(wú)形之中使得人與人之間的關(guān)系變得復(fù)雜，員工對(duì)彼此之間的關(guān)系較為敏感，而績(jī)效考核者在進(jìn)行考核評(píng)價(jià)時(shí)極易受此類因素的影響作出失真的判斷。比如員工互評(píng)績(jī)效時(shí)可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性的攻擊，或下級(jí)考慮到自身利益常對(duì)上級(jí)作出較高評(píng)價(jià)，而有的考核者考慮到下屬的感情給出失真評(píng)價(jià)，而有的被考核者自恃有背景，對(duì)待考核態(tài)度不端正，最終這些因素都會(huì)在一定程度上影響到考核結(jié)果，致使考核不能反映真實(shí)情況。

員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核脫節(jié)。員工績(jī)效考核之和是部門績(jī)效，部門績(jī)效考核之和是企業(yè)整體績(jī)效，因此員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核相關(guān)性較大，而有的企業(yè)將員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核獨(dú)立起來(lái)，最終使得員工考核結(jié)果失真。若將部門考核和員工考核獨(dú)立起來(lái)，可能會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)優(yōu)異部門排位較靠后的員工不如業(yè)績(jī)不良部門排位靠前的員工，這種現(xiàn)象一方面考核結(jié)果和實(shí)際情況不符，使得績(jī)效失去了公允性，另一方面不能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和積極性，較大地打擊業(yè)績(jī)優(yōu)異部門員工努力工作的積極性，反倒是鼓勵(lì)業(yè)績(jī)不良不良部門員工的消極性。

績(jī)效考核缺乏反饋溝通。反饋溝通作為績(jī)效管理工作中較為重要環(huán)節(jié)，是提升和保障企業(yè)績(jī)效管理的重要策略。電力企業(yè)通過績(jī)效考核能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)存在的問題，如果其不能正確反映員工和企業(yè)中存在的問題并及時(shí)改進(jìn)，那么績(jī)效考核就失去了自身存在的意義。反饋溝通作為績(jī)效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)多被電力企業(yè)淡化了，有的企業(yè)甚至不存在反饋溝通環(huán)節(jié)，只在人力資源部和被考核人二者之間進(jìn)行，成為一種暗箱操作。

電力企業(yè)績(jī)效管理改革措施

1．科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核指標(biāo)方面要結(jié)合電力企業(yè)的特點(diǎn)分層界定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立健全經(jīng)營(yíng)績(jī)效類、安全管理類、客戶服務(wù)類以及綜合支持類的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)，按照國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平、基本水平、國(guó)際先進(jìn)水平確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并實(shí)施紅綠燈和內(nèi)部排名制度。在員工個(gè)體指標(biāo)方面，針對(duì)各個(gè)崗位的不同將績(jī)效考核指標(biāo)個(gè)性化、具體化，根據(jù)每個(gè)員工的崗位職責(zé)和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位的績(jī)效考核表。

2．合理設(shè)置考核周期并量化考核指標(biāo)。一方面針對(duì)不同的工作崗位設(shè)置不同的考核周期，二是參照交警處罰形式完善績(jī)效加減分通用標(biāo)準(zhǔn)表，做到能量化的要量化，不能量化的盡量量化，最終切實(shí)提高績(jī)效考核的操作性，同時(shí)避免因考核者的主觀帶來(lái)的影響。

3．考核周期和方式須正確得當(dāng)?？茖W(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)該是“制定績(jī)效考核目標(biāo)—實(shí)際績(jī)效指導(dǎo)和監(jiān)控—績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效改進(jìn)”，電力企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容主要是輔導(dǎo)和幫助員工及時(shí)改進(jìn)，提高個(gè)人績(jī)效從而提升部門業(yè)績(jī)，若員工績(jī)效考核周期較長(zhǎng)，此時(shí)員工工作中的不足不能得到及時(shí)糾正，實(shí)踐證明對(duì)一線員工縮短考核周期，實(shí)行月度考核，可以促使管理者時(shí)刻關(guān)注、評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)，也有助于不斷改進(jìn)和提升績(jī)效管理的終極目標(biāo)。

4．考核指標(biāo)須結(jié)合崗位實(shí)際。科學(xué)合理的績(jī)效考核應(yīng)結(jié)合崗位實(shí)際，遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。因此，各部門、各層級(jí)、指標(biāo)之間應(yīng)有統(tǒng)一參照標(biāo)準(zhǔn)，避免指標(biāo)沖突而影響績(jī)效考核的權(quán)威性。嚴(yán)格有效的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)有助于認(rèn)真分析崗位工作成果。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照崗位說明書，訂立的目標(biāo)也應(yīng)該是易明確了解、易達(dá)成、可衡量的。

5．加強(qiáng)績(jī)效考核溝通?？?jī)效考核反饋溝通是績(jī)效考核是否成功的體現(xiàn)。反饋溝通是雙向的溝通，反饋溝通過程從改善員工和企業(yè)績(jī)效出發(fā)，探討存在問題的對(duì)策，因此績(jī)效考核者要高度重視反饋溝通環(huán)節(jié)，通過該環(huán)節(jié)不僅能切實(shí)了解下屬真實(shí)想法、存在問題及期望，同時(shí)還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題，能及時(shí)激勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)